Dołącz do czytelników
Brak wyników

Temat Numeru

19 września 2019

NR 12 (Wrzesień 2019)

Model kompetencji – rzeczywista korzyść czy zbędna praktyka?

0 125

Czy w dzisiejszych czasach firmy potrzebują jasno zdefiniowanych kompetencji? Coraz więcej organizacji odchodzi od rozbudowanych i skomplikowanych rozwiązań, koncentrując się na wspólnych dla wszystkich pracowników wartościach. Tempo, w jakim zachodzą dziś zmiany, wymusza rozwiązania, które mogą być szybko i łatwo modyfikowane lub zastępowane przez inne. Na początek jednak warto doprecyzować sposób, w jaki definiujemy daną kompetencję, model i profil kompetencji.

Kompetencja to posiadana wiedza, umiejętności i postawa, pozwalające realizować zadania zawodowe na odpowiednim poziomie. Aby efektywnie komunikować się z innymi osobami, należy:

  • wiedzieć, czym są pytania otwarte i zamknięte oraz które z nich kiedy stosować, znać techniki aktywnego słuchania oraz wiedzieć, jak dopasowywać swój przekaz do rozmówcy i sytuacji (WIEDZA);
  • umieć aktywnie słuchać, w tym zadawać adekwatne pytania, parafrazować i podsumowywać usłyszane treści oraz dopasowywać sposób przekazu do potrzeb i preferencji odbiorcy oraz sytuacji, w których ma miejsce komunikacja (UMIEJĘTNOŚCI);
  • być autentycznie zainteresowanym tym, co inni mają do powiedzenia, posiadać motywację do jasnego przekazania swojego punktu widzenia oraz brać odpowiedzialność za efektywność procesu komunikacji (POSTAWA).

Model kompetencji to zestaw kompetencji obowiązujących w całej firmie lub jej części, niezbędnych do tego, aby organizacja odniosła sukces. Model kompetencji powinien wspierać realizację strategii oraz zapewniać spójność kultury organizacyjnej. To niekiedy 3–4 kluczowe zachowania, które mówią o tym, jakich pracowników chce mieć firma.
Profil kompetencyjny to zdefiniowany zakres wiedzy, umiejętności i postawy, niezbędnych do efektywnej realizacji zadań na danym stanowisku pracy. Doświadczenie i dobre praktyki pokazują, że w pełni efektywne profile kompetencyjne liczą od 4 do 8 kompetencji. Ich liczba bywa związana z poziomem zarządzania lub specjalizacji danego stanowiska.
Jasno zdefiniowane kompetencje to konkretny przekaz skierowany zarówno do pojedynczych osób (czego firma oczekuje ode mnie na tym stanowisku pracy), jak i do całej firmy (jakie umiejętności, wiedza i postawa są szczególnie cenione i niezbędne do tego, aby firma odniosła sukces). Rozważając wprowadzenie w firmie lub jej części modelu kompetencji, warto zadać sobie następujące pytania:

  • Jaki jest cel wprowadzenia w firmie kompetencji?
  • Na jakie problemy/wyzwania ma on odpowiedzieć?
  • Co dzięki wprowadzeniu modelu kompetencji firma zyska?
  • Czy jest to odpowiedni moment na tak duży i angażujący projekt?

Jeśli jesteś przekonany, że potrzebujecie w firmie jasno zdefiniowanych kompetencji, aby zatrudniać właściwe osoby, stawiać im konkretne oczekiwania przekładające się na rezultaty pracy oraz rozwijać i promować w oparciu o konkretne i mierzalne wskaźniki, to jesteś na dobrej drodze do podjęcia decyzji o wprowadzeniu modelu kompetencji.

O co zadbać, aby model kompetencji był zrozumiały i użyteczny?

Opierając się na doświadczeniu i badaniach prowadzonych przez firmę Zenger Folkman1, warto uwzględnić następujące cechy:

  • Prosty i łatwy do zapamiętania – należy unikać sytuacji, kiedy model kompetencji jest używany wyłącznie do oceny okresowej i nikt w firmie go nie pamięta. Joe Folkman uważa, że lepiej wybrać kilka tych samych kompetencji i inaczej je zdefiniować na różnych poziomach organizacji niż tworzyć liczne i odmienne kompetencje dla różnych stanowisk.
     
  • Dokładny – efektywny model kompetencji powinien obejmować zachowania, które zapewnią sukces organizacji i jednocześnie uchwycą różnice między ludźmi. Należy wystrzegać się sytuacji, w której osoba decyzyjna, kierując się intencją upraszczania, upiera się przy 4–5 kompetencjach, które czasem mogą być niewystarczające, aby pomieścić umiejętności niezbędne do odniesienia sukcesu. Częstą konsekwencją takich decyzji są kompetencje będące składową kilku różnych, niezwiązanych ze sobą zachowań, co powoduje jeszcze większą złożoność i uniemożliwia prawidłową ocenę kompetencji.
     
  • Zweryfikowany i potwierdzony – po utworzeniu modelu i opracowaniu dokładnego podejścia do pomiaru kompetencji powinien on zostać przetestowany, aby udowodnić, że zachowania są adekwatnie i dokładnie mierzone.
    Istotna jest również weryfikacja, czy sposób pomiaru kompetencji dokładnie przewiduje wyniki organizacyjne. Warto przeprowadzić analizę, sprawdzając, czy istnieją korelacje między ocenami uzyskanymi przez pracowników w kompetencjach a ich wynikami pracy albo między ocenami kompetencji menedżerskich a zaangażowaniem pracowników. 
     
  • Dostarczający wspólnego języka – ważną cechą skutecznych modeli kompetencji jest fakt, że zapewniają one wspólne i spójne słownictwo do oceny kluczowych zachowań. Korzystając z jednoznacznie opisanych wskaźników (przykładów zachowań), jesteśmy w stanie uchwycić różnice między słabym, przeciętnym i doskonałym wykonaniem. Natomiast dzięki regularnemu otrzymywaniu informacji zwrotnej dotyczącej kompetencji nasza efektywność szybko poprawia się.
     
  • Wbudowany we wszystkie systemy zarządzania zasobami ludzkimi – badania pokazują, że największą poprawę wyników odnotowują te firmy, które wprowadziły model kompetencyjny do co najmniej sześciu podsystemów ZZL (np. planowanie zatrudnienia, rekrutacja i selekcja, zarządzanie wynikami, wynagradzanie, rozwój i szkolenia, planowanie sukcesji). Jeśli model kompetencji jest wykorzystywany tylko do rozwoju, to niektórzy pracownicy zaczynają zadawać pytanie, jaki jest cel poprawy, jeśli nigdy nie ma to wpływu na płace, awanse lub premie. Z drugiej strony, jeśli model kompetencji służy tylko ocenie, ludzie robią wszystko, aby „oszukać” system. 

Jaki rodzaj modelu wybrać – otwarty, addytywny, a może matrycowy?

Model otwarty wybieraj, kiedy:

  • zależy ci na prostym i szybkim tworzeniu rozwiązania,
  • zamierzasz wybrać skalę oceny dopasowaną do potrzeb,
  • chcesz budować model wspólnie z pracownikami i przykłady pozytywnych zachowań elastycznie dopasowywać do różnych obszarów biznesowych,
  • zamierzasz wprowadzić ocenę 360 stopni,
  • model używany będzie głównie do rekrutacji i ma na celu przyciąganie osób pasujących do kultury organizacyjnej,
  • masz poczucie, że twoja organizacja gotowa jest na elastyczne rozwiązanie, w którym menedżerowie i pracownicy wezmą odpowiedzialność za rzetelność oceny.

Decydując się na to rozwiązanie, zwróć uwagę na:

  • adekwatny dobór skali oceny – istnieje w przypadku tego modelu kilka możliwości,
  • dobre przygotowanie pracowników i menedżerów do właściwego rozumienia pożądanych zachowań – zadbaj o warsztaty i sesje kalibracyjne.
     

1 sytuacja

Model otwarty
Firma z branży finansowej przez pięć lat korzystała ze złożonego modelu składającego się z 15 kompetencji. Pieć było wspólnych dla wszystkich stanowisk, natomiast trzy były dobierane do profilu kompetencyjnego zależnie od zajmowanego stanowiska (specjalista vs. menedżer + poziom zarządzania/złożoności pracy specjalistycznej). Wszystkie kompetencje opisane były na pięciostopniowej skali. Pracownicy pytani o obowiązujące na ich stanowisku kompetencje nie potrafili ich wskazać. Nie wiedzieli również, na czym mają się koncentrować, skoro w firmie obowiązują wartości, kompetencje, cele i zadania do realizacji. Firma zdecydowała się znacznie uprościć sytuację, zwłaszcza że kompetencje wykorzystywane były głównie w procesie rekrutacji i miały na celu przyciąganie osób, które pasują do kultury organizacyjnej. Wprowadzono model otwarty, który składał się czterech kompetencji wspólnych dla wszystkich stanowisk w firmie.

 

Tab. 1. Opis kompetencji w modelu otwartym – przykład
Orientacja na rezultaty
Dążenie do osiągania i przewyższania celów. Działanie w sposób konsekwentny mimo pojawiających się przeszkód. Dbałość o jakość rezultatów pracy
Identyfikuje wszystkie cele
Podejmuje działania prowadzące do realizacji celów
Identyfikuje przeszkody i zagrożenia
Przezwycięża pojawiające się trudności
Dba o jakość dostarczanych rozwiązań
Wywiązuje się ze swoich zobowiązań w przeznaczonym na to czasie
Poszukuje możliwości wprowadzenia usprawnień

Źródło: opracowanie własne.

 

2 sytuacja

Model matrycowy
Firma z branży FMCG zaczęła odczuwać coraz większą potrzebę wprowadzenia modelu kompetencji. Zamierzała skoncentrować się w najbliższym roku na rzetelnej ocenie i rozwoju pracowników. Dyrektor HR był przekonany, że ze względu na brak doświadczenia menedżerów i pracowników w ocenie kompetencji warto na początek wprowadzić ocenę pojedynczych zachowań. Drugim krokiem miało być zbudowanie kultury udzielania sobie informacji zwrotnej i tworzenia Indywidualnych Planów Rozwoju w oparciu o ocenę konkretnych zachowań składających się na kompetencje. Firma zdecydowała się na model matrycowy, wskazując cztery kluczowe kompetencje wspólne dla wszystkich stanowisk i dodatkowo trzy – obowiązujące tylko na stanowiskach menedżerskich. Osoby zaangażowane w projekt od początku sygnalizowały, że w przyszłości, kiedy menedżerowie i pracownicy nabędą większej wprawy w ocenie i rozwoju kompetencji oraz udzielaniu sobie informacji zwrotnej, będą chcieli przejść na model mniej skomplikowany w konstrukcji i dający większą odpowiedzialność ludziom za proces oceny i rozwoju.


Model matrycowy wybieraj, kiedy:

  • kompetencji chcesz używać przede wszystkim do rozwoju pracowników,
  • zależy ci na ocenie i rozwoju konkretnych zachowań (np...

Artykuł jest dostępny dla zalogowanych użytkowników.

Jak uzyskać dostęp? Wystarczy, że założysz konto lub zalogujesz się.
Czeka na Ciebie pakiet inspirujących materiałow pokazowych.
Załóż konto Zaloguj się

Przypisy