Dołącz do czytelników
Brak wyników

Kierunek rozwój , Otwarty dostęp

22 lipca 2020

NR 17 (Lipiec 2020)

Kultura zarządzania talentami czyli jak stworzyć warunki, w których każdy z pracowników może zostać talentem?

122

Ile procent osób uważa siebie za talent? 86%. Wyobraź sobie, że 9 na 10 mijanych przez Ciebie na korytarzu pracowników myśli o sobie, że powinno być uznawanych przez organizację za talent. Badanie przeprowadzono na 1250 pracownikach biurowo-administracyjno-umysłowych w Polsce. Odpowiedzią na wykorzystanie tego potencjału jest unikatowa metodyka wypracowana i wdrożona w ponad 200 organizacjach – od globalnych koncernów, po niewielkie firmy z polskim kapitałem.

Jednym z głównych problemów zarządzania talentami jest to, że nie ma pewności, czym lub kim one tak naprawdę są. Dla jednych to mityczne stworzenia (super-pracownicy, którzy poprowadzą biznes ku świetlanej przyszłości), a dla drugich, to wybitne predyspozycje (od gry na skrzypcach, po mistrzostwo Excela). Pod definicję talentu można wpisać prawie wszystko.
Na dziś nie ma możliwości i potrzeby tworzenia jednej uniwersalnej definicji. Każda organizacja może przyjąć swoją. Z praktycznego punktu widzenia ważne jest tylko, żeby zdefiniowany talent i działania skierowane względem niego umożliwiały realizację postawionych celów biznesowych.  
Międzynarodowa organizacja CIPD zrzeszająca praktyków HR prowadziła wieloletnie badania dotyczące powodów dla których realizowane są działania z zakresu zarządzania talentami.  W ciągu 8 lat w badaniu co roku brało udział od 305 do 516 organizacji, a wyniki co do zasady pozostawały niezmienne (przedstawione na rys. 1). Celem czy bardziej powodem dla którego organizacje decydują się na wdrażanie tych rozwiązań, jest: rozwój pracowników z wysokim potencjałem, przygotowanie sukcesorów, zapewnienie potrzebnych kompetencji, a także utrzymanie i przyciągnięcie kluczowych pracowników.  
Aby to osiągnąć, wiele organizacji realizuje tzw. programy talentowe i wybiera elitarną grupę, która zostaje poddana intensywnej obróbce biznesowej. Wpierw jednak pozostaje niewdzięczny moment, w którym trzeba do tego grona kogoś wybrać… i co więcej uzasadnić innym dlaczego oni nie zostali wybrani do grupy talentów. Jak najłatwiej wybrać? Po wynikach! Osiągamy wtedy marksizm HR-owy – czyli każdy pracownik jest oceniany po wartości, którą aktualnie wnosi. To generuje jednak trudność – w zależności od środowiska ta sama osoba może pracować wybitnie lub marnie tak jak ziarno z przypowieści biblijnej rzucone na różną glebę przyniesie różny plon. 
Ci szczęśliwcy, którzy zostaną wybrani do grupy talentów, mogą brać udział w dodatkowych szkoleniach, realizować nowe zadania i przyspieszać swój rozwój zawodowy – wykorzystując wszystkie pozostałe im „międzyczasy”. Można jednak podejść do zarządzania talentami inaczej. 

POLECAMY

 

Rys. 1. Potrzeby inicjujące zarządzanie talentami w organizacji według badań CIPD – Annual Survey 
Reports – Learning & Development za lata 2006–2015.
Źródło: opracowanie własne.


Każdy może być talentem. Nie każdy musi. Część praktyczna

Podejściem alternatywnym do programów talentowych jest tworzenie kultury zarządzania talentami.
Na potrzeby dalszej części artykułu i dla spójności przyjmijmy, że:

„Talent jest to osoba, która z racji posiadanych kompetencji oraz motywacji do ich ciągłego rozwijania i  korzystania z nich, jest istotna dla organizacji”.

Można więc przyjąć cztery czynniki determinujące przynależność do grupy talentów.  

  • posiada potrzebne organizacji kompetencje,
  • ma motywację do ich ciągłego rozwijania,
  • chce korzystać z tych kompetencji dla realizacji celów biznesowych,t
  • jest istotna dla organizacji.

Tak zdefiniowane talenty są poszukiwane i rozwijane m.in. w spółce  Newag S.A., która jest jednym z dwóch wiodących producentów lokomotyw i zespołów trakcyjnych (tzw. szynobusów) w Polsce. Realizują kontrakty o wartości setek milionów złotych i sami mówią o sobie, że są firmą inżynieryjno-produkcyjną, a to znaczy dla nich tyle, że angażują pracowników wszystkich szczebli nie tylko w proces wytwórczy, ale i twórczy. Takie podejście do prowadzenia biznesu wymaga podejścia do pracownika jako do partnera biznesowego przejmującego odpowiedzialność za powierzony mu fragment działalności organizacyjnej.
Powodem, dla którego organizacja podjęła decyzję o realizacji działań, które można określić jako wprowadzenie kultury zarządzania talentami, był dynamiczny rozwój biznesowy spółki pod względem zarówno liczby zamówień, poziomu skomplikowania jak i innowacyjności produkowanych pojazdów.
Dzięki wprowadzaniu kultury zarządzania talentami, zamierzano zyskać lepsze wykorzystanie kompetencji już posiadanych przez organizację, przy jednoczesnym wzroście zaangażowania pracowników w doskonalenie procesów, a co za tym idzie – równocześnie zwiększać przewagę konkurencyjną firmy i rentowność podejmowanych działań.
Nie chcąc ryzykować konkurowania metodą „cena czyni cuda”, Zarząd podjął decyzję, o stworzeniu warunków, w których każdy z pracowników, który będzie tym zainteresowany, będzie mógł funkcjonować jako talent. Dla kadry zarządzającej to stwierdzenie stało się równoznaczne z tym, że osoba taka będzie mogła oczekiwać od organizacji:

  • warunków sprzyjających ciągłemu doskonaleniu przez nią kompetencji, 
  • wsparcia w zakresie podnoszenia swojej efektywności osobistej i zawodowej,
  • zwiększania decyzyjności wraz ze wzrostem poziomu doświadczenia,
  • wlastyczności w zakresie kształtowania warunków pracy – pod warunkiem realizacji celów biznesowych,
  • współpracy z przełożonym w zakresie zwiększania swojego oddziaływania na procesy w organizacji.

Jednocześnie organizacja oczekiwać będzie od takiej osoby:

  • doskonalenia swoich kompetencji w zakresie potrzebnym do realizacji obecnych i przyszłych celów zawodowych,
  • precyzyjnego definiowania zakresu oczekiwanego wsparcia merytorycznego, organizacyjnego i komunikacyjnego,
  • inicjatywy w ramach realizowanych zadań, tak, aby szukać  sposobów skuteczniejszego wykorzystania swoich kompetencji. 

Działania w ramach organizacji podzielono na trzy etapy.

Etap 1 - ambasadorzy kultury talentowej

Kulturę zarządzania talentami zaczęto w sposób systematyczny kształtować, przygotowując do roli ambasadorów zmian menedżerów odpowiedzialnych za zarządzanie projektami.  Wyposażono ich w autorski standard kompetencji menedżerskich, niezbędny do stworzenia wokół siebie warunków do tego, aby współpracujące z nimi osoby w sposób świadomy mogły przyjąć rolę talentu. Kierownicy musieli posiąść i wdrożyć w swoim otoczeniu kompetencje z sześciu obszarów.

  1. Świadomego przywództwa – czyli ustalania zasad współpracy wynikających z kompetencji i zaangażowania zainteresowanych stron.
  2. Zarządzanie i kierowanie dialogiem – czyli prowadzenia nawet trudnych rozmów w oparciu o szacunek, a nie tylko tolerancję.
  3. Zarządzania i kierowania konfliktami potrzeb, zachowania i hierarchii wartości – aby potrafili, angażując talenty, rozwiązywać napotkane problemy.
  4. Zarządzanie i kierowanie poprzez cele – zapraszając do  monitoringu realizowanych zadań i zmian partnerów z organizacji określonych jako talenty.
  5. Wprowadzania zmian w oparciu o ludzi – czyli angażowania współpracowników w zmiany w taki sposób, aby stawali się podmiotami decyzyjnymi i mieli realny wpływ na formę przeprowadzenia zmian. 
  6. Przywództwa zespołowego – czyli, tworzenia wewnątrz zarządzanych projektów, kultury pracy zespołowej – wykorzystując istnienie struktury macierzowej.

Kierownicy projektów, chcąc stworzyć warunki, w których pracownicy czuliby się talent, otrzymali do realizacji następujące przykładowe zadania:

  1. Każdorazowo określać podział odpowiedzialności w ramach realizacji zadań, nawiązujący do poziomu kompetencji rozmówcy (im wyższy poziom kompetencji, tym wyższy poziom inicjatywy i proaktywności oczekiwany).
  2. Ustalać z pracownikami/talentami, w jakim zakresie należy wprowadzić pracę poprzez zaufanie i zmniejszenie kontroli.
  3. Prowadząc rozmowy konfliktowe, omawiać sytuację, okazując szacunek dla hierarchii wartości rozmówcy.
  4. Omawiać z rozmówcami ich zastrzeżenia dotyczące zmian i angażować w wypracowanie rozwiązań umożliwiających osiągnięcie zamierzonych celów z uwzględnieniem zgłoszonych wątpliwości.
  5. Moderować spotkania w sposób umożliwiający każdemu umacnianie jego poczucia wartości poprzez docenienie osiąganych rezultatów i wskazywanie kompetencji, mocnych stron, których wykorzystanie jest w danym momencie szczególnie potrzebne.  

Etap 2 – rozprzestrzenianie idei

Sukcesywnie, coraz liczniejsze zespoły zaczęły dołączać do projektu zarządzania talentami. Kierownicy ustalali ze swoimi pracownikami podział odpowiedzialności w ramach współpracy. Działania te wymagały przejęcia przez pracowników kontroli nad wykorzystywaniem swojego potencjału, gdyż w przypadku, gdy traktujemy kogoś jako talent, to oczekujemy, że będzie korzystał z kompetencji i będzie chciał je doskonalić. 
 

Przykład I

Przykładowy zakres odpowiedzialności talentu:

  • Definiowanie obszarów, w których uważa, że brakuje mu doświadczenia.
  • Wskazywanie zadań, w ramach których jest w pełni samodzielny lub chce być w pełni samodzielny.
  • Zdobywanie wiedzy potrzebnej do realizacji celów biznesowych.
  • Konfrontowanie zdobytej wiedzy z rzeczywistością zawodową, w której się znajduje.
  • Ustalanie z przełożonym metod i celów rozwoju swoich kompetencji.
  • Monitorowanie zmian w zakresie swojej skuteczności i sprawności.
  • Pozyskiwanie feedbacku i wyciąganie z niego wniosków.
  • Weryfikowanie z przełożonym, czy przy pojawiających się zmianach konieczny jest rozwój dodatkowych kompetencji.
  • Udział w formach doskonalących kompetencje – wraz z opracowaniem wniosków wdrożeniowych.
  • Dzielenie się swoim doświadczeniem z innymi współpracownikami.
  • Korygowanie swojego sposobu organizacji pracy w celu efektywniejszego wykorzystania czasu.
  • Kształtowanie owocnych relacji ze współpracownikami.
  • Udzielanie informacji zwrotnych w zakresie tego, jakich informacji i od kogo potrzebuje, aby skuteczniej realizować zadania. 
  • Podejmowanie działań zmierzających do tworzenia wokół siebie środowiska, w którym pracuje się poprzez zaufanie.
  • Ustalanie, które elementy kontraktu psychologicznego zostają naruszone.

 

Przykład II

Przykład wypowiedzi pracownika – talentu:
„Kierowniku, do realizacji projektu X będę potrzebował dodatkowych kompetencji z zakresu uwarunkowań elektromagnetycznych, żeby lepiej wykorzystać technologię napędu hybrydowego. Sam rysunek nie jest problemem, tylko potrzebuję konsultacji z kimś, kto zajmował się podobnymi zagadnieniami. Mam przygotowaną listę pytań, a nawet propozycji rozwiązań do skonsultowania. Po zdobyciu wiedzy spiszę wnioski, żeby pozostało to do dyspozycji pozostałych technologów. Widzę, że na ten moment warto, aby gromadzić wiedzę po konsultacjach z zewnętrznymi dostawcami, gdyż pytania, na które znaleźliśmy już odpowiedź często, są zadawane przez różnych pracowników. Skoro też mówimy o pracy poprzez zaufanie, to chciałbym ustalić, co w zakresie mojej pracy warto, abym zmienił, aby wzrosło twoje zaufanie do mnie w kluczowych zadaniach”.

 

Przykład III

Przykładowy zakres odpowiedzialności przełożonego w procesie zarządzania talentami:

  • Monitorowanie poziomu kompetencji pracownika w odniesieniu do obecnego zakresu zadań i udzielanie permanentnej informacji zwrotnej zmierzającej do ciągłego doskonalenia.
  • Weryfikowanie kompetencji potrzebnych talentowi do realizacji przyszłych powierzonych zadań, do których ma być przygotowany.
  • Tworzenie warunków dla kultury otwartego feedbacku, w której przełożony z talentem mogą otwarcie rozmawiać na temat zasad współpracy.
  • Przygotowanie inicjatyw, w ramach których talent może dzielić się wiedzą w organizacji i poza nią.
  • Prowokowanie talentu do wykorzystywania kompetencji zdobytych poza firmą do realizacji celów organizacyjnych.
  • Stawianie  wyzwania związanego z wykorzystywaniem posiadanych kompetencji zwłaszcza w obszarach, które dają pracownikowi satysfakcję.
  • Uczenie pracownika sposobu rozwiązywania problemów, które do tej pory pozostawały poza jego zakresem decyzyjnym.
  • Wprowadzanie talentów na wyższy poziom zrozumienia procesów biznesowych.
  • Zapewnianie pracownikowi dobrej jakości zasoby, wspierające w samodzielnym rozwijaniu potrzebnych kompetencji.
  • Ustalanie sposobu wykorzystania dostępnych zasobów do realizacji zadań – uwzględniając systematyczny wzrost poziomu samodzielności pracownika w dysponowaniu nimi.
  • Sukcesywne przekazywanie pracownikowi kompetencji do zarządzania priorytetami w zakresie, w którym posiada wystarczające doświadczenie.
  • Zbieranie informacji zwrotnych odnośnie do...

Artykuł jest dostępny w całości tylko dla zalogowanych użytkowników.

Jak uzyskać dostęp? Wystarczy, że założysz konto lub zalogujesz się.
Czeka na Ciebie pakiet inspirujących materiałow pokazowych.
Załóż konto Zaloguj się

Przypisy