Kultura zarządzania talentami czyli jak stworzyć warunki, w których każdy z pracowników może zostać talentem?

Jednym z głównych problemów zarządzania talentami jest to, że nie ma pewności, czym lub kim one tak naprawdę są. Dla jednych to mityczne stworzenia (super-pracownicy, którzy poprowadzą biznes ku świetlanej przyszłości), a dla drugich, to wybitne predyspozycje (od gry na skrzypcach, po mistrzostwo Excela). Pod definicję talentu można wpisać prawie wszystko.
Na dziś nie ma możliwości i potrzeby tworzenia jednej uniwersalnej definicji. Każda organizacja może przyjąć swoją. Z praktycznego punktu widzenia ważne jest tylko, żeby zdefiniowany talent i działania skierowane względem niego umożliwiały realizację postawionych celów biznesowych.  
Międzynarodowa organizacja CIPD zrzeszająca praktyków HR prowadziła wieloletnie badania dotyczące powodów dla których realizowane są działania z zakresu zarządzania talentami.  W ciągu 8 lat w badaniu co roku brało udział od 305 do 516 organizacji, a wyniki co do zasady pozostawały niezmienne (przedstawione na rys. 1). Celem czy bardziej powodem dla którego organizacje decydują się na wdrażanie tych rozwiązań, jest: rozwój pracowników z wysokim potencjałem, przygotowanie sukcesorów, zapewnienie potrzebnych kompetencji, a także utrzymanie i przyciągnięcie kluczowych pracowników.  
Aby to osiągnąć, wiele organizacji realizuje tzw. programy talentowe i wybiera elitarną grupę, która zostaje poddana intensywnej obróbce biznesowej. Wpierw jednak pozostaje niewdzięczny moment, w którym trzeba do tego grona kogoś wybrać… i co więcej uzasadnić innym dlaczego oni nie zostali wybrani do grupy talentów. Jak najłatwiej wybrać? Po wynikach! Osiągamy wtedy marksizm HR-owy – czyli każdy pracownik jest oceniany po wartości, którą aktualnie wnosi. To generuje jednak trudność – w zależności od środowiska ta sama osoba może pracować wybitnie lub marnie tak jak ziarno z przypowieści biblijnej rzucone na różną glebę przyniesie różny plon. 
Ci szczęśliwcy, którzy zostaną wybrani do grupy talentów, mogą brać udział w dodatkowych szkoleniach, realizować nowe zadania i przyspieszać swój rozwój zawodowy – wykorzystując wszystkie pozostałe im „międzyczasy”. Można jednak podejść do zarządzania talentami inaczej. 

 

Każdy może być talentem. Nie każdy musi. Część praktyczna

Podejściem alternatywnym do programów talentowych jest tworzenie kultury zarządzania talentami.
Na potrzeby dalszej części artykułu i dla spójności przyjmijmy, że:

„Talent jest to osoba, która z racji posiadanych kompetencji oraz motywacji do ich ciągłego rozwijania i  korzystania z nich, jest istotna dla organizacji”.

Można więc przyjąć cztery czynniki determinujące przynależność do grupy talentów.  

• posiada potrzebne organizacji kompetencje,
• ma motywację do ich ciągłego rozwijania,
• chce korzystać z tych kompetencji dla realizacji celów biznesowych,t
• jest istotna dla organizacji.

Tak zdefiniowane talenty są poszukiwane i rozwijane m.in. w spółce  Newag S.A., która jest jednym z dwóch wiodących producentów lokomotyw i zespołów trakcyjnych (tzw. szynobusów) w Polsce. Realizują kontrakty o wartości setek milionów złotych i sami mówią o sobie, że są firmą inżynieryjno-produkcyjną, a to znaczy dla nich tyle, że angażują pracowników wszystkich szczebli nie tylko w proces wytwórczy, ale i twórczy. Takie podejście do prowadzenia biznesu wymaga podejścia do pracownika jako do partnera biznesowego przejmującego odpowiedzialność za powierzony mu fragment działalności organizacyjnej.
Powodem, dla którego organizacja podjęła decyzję o realizacji działań, które można określić jako wprowadzenie kultury zarządzania talentami, był dynamiczny rozwój biznesowy spółki pod względem zarówno liczby zamówień, poziomu skomplikowania jak i innowacyjności produkowanych pojazdów.
Dzięki wprowadzaniu kultury zarządzania talentami, zamierzano zyskać lepsze wykorzystanie kompetencji już posiadanych przez organizację, przy jednoczesnym wzroście zaangażowania pracowników w doskonalenie procesów, a co za tym idzie – równocześnie zwiększać przewagę konkurencyjną firmy i rentowność podejmowanych działań.
Nie chcąc ryzykować konkurowania metodą „cena czyni cuda”, Zarząd podjął decyzję, o stworzeniu warunków, w których każdy z pracowników, który będzie tym zainteresowany, będzie mógł funkcjonować jako talent. Dla kadry zarządzającej to stwierdzenie stało się równoznaczne z tym, że osoba taka będzie mogła oczekiwać od organizacji:

• warunków sprzyjających ciągłemu doskonaleniu przez nią kompetencji, 
• wsparcia w zakresie podnoszenia swojej efektywności osobistej i zawodowej,
• zwiększania decyzyjności wraz ze wzrostem poziomu doświadczenia,
• wlastyczności w zakresie kształtowania warunków pracy – pod warunkiem realizacji celów biznesowych,
• współpracy z przełożonym w zakresie zwiększania swojego oddziaływania na procesy w organizacji.

Jednocześnie organizacja oczekiwać będzie od takiej osoby:

• doskonalenia swoich kompetencji w zakresie potrzebnym do realizacji obecnych i przyszłych celów zawodowych,
• precyzyjnego definiowania zakresu oczekiwanego wsparcia merytorycznego, organizacyjnego i komunikacyjnego,
• inicjatywy w ramach realizowanych zadań, tak, aby szukać  sposobów skuteczniejszego wykorzystania swoich kompetencji. 

Działania w ramach organizacji podzielono na trzy etapy.

Etap 1 - ambasadorzy kultury talentowej

Kulturę zarządzania talentami zaczęto w sposób systematyczny kształtować, przygotowując do roli ambasadorów zmian menedżerów odpowiedzialnych za zarządzanie projektami.  Wyposażono ich w autorski standard kompetencji menedżerskich, niezbędny do stworzenia wokół siebie warunków do tego, aby współpracujące z nimi osoby w sposób świadomy mogły przyjąć rolę talentu. Kierownicy musieli posiąść i wdrożyć w swoim otoczeniu kompetencje z sześciu obszarów.

1. Świadomego przywództwa – czyli ustalania zasad współpracy wynikających z kompetencji i zaangażowania zainteresowanych stron.
2. Zarządzanie i kierowanie dialogiem – czyli prowadzenia nawet trudnych rozmów w oparciu o szacunek, a nie tylko tolerancję.
3. Zarządzania i kierowania konfliktami potrzeb, zachowania i hierarchii wartości – aby potrafili, angażując talenty, rozwiązywać napotkane problemy.
4. Zarządzanie i kierowanie poprzez cele – zapraszając do  monitoringu realizowanych zadań i zmian partnerów z organizacji określonych jako talenty.
5. Wprowadzania zmian w oparciu o ludzi – czyli angażowania współpracowników w zmiany w taki sposób, aby stawali się podmiotami decyzyjnymi i mieli realny wpływ na formę przeprowadzenia zmian. 
6. Przywództwa zespołowego – czyli, tworzenia wewnątrz zarządzanych projektów, kultury pracy zespołowej – wykorzystując istnienie struktury macierzowej.

Kierownicy projektów, chcąc stworzyć warunki, w których pracownicy czuliby się talent, otrzymali do realizacji następujące przykładowe zadania:

1. Każdorazowo określać podział odpowiedzialności w ramach realizacji zadań, nawiązujący do poziomu kompetencji rozmówcy (im wyższy poziom kompetencji, tym wyższy poziom inicjatywy i proaktywności oczekiwany).
2. Ustalać z pracownikami/talentami, w jakim zakresie należy wprowadzić pracę poprzez zaufanie i zmniejszenie kontroli.
3. Prowadząc rozmowy konfliktowe, omawiać sytuację, okazując szacunek dla hierarchii wartości rozmówcy.
4. Omawiać z rozmówcami ich zastrzeżenia dotyczące zmian i angażować w wypracowanie rozwiązań umożliwiających osiągnięcie zamierzonych celów z uwzględnieniem zgłoszonych wątpliwości.
5. Moderować spotkania w sposób umożliwiający każdemu umacnianie jego poczucia wartości poprzez docenienie osiąganych rezultatów i wskazywanie kompetencji, mocnych stron, których wykorzystanie jest w danym momencie szczególnie potrzebne.  

Etap 2 – rozprzestrzenianie idei

Sukcesywnie, coraz liczniejsze zespoły zaczęły dołączać do projektu zarządzania talentami. Kierownicy ustalali ze swoimi pracownikami podział odpowiedzialności w ramach współpracy. Działania te wymagały przejęcia przez pracowników kontroli nad wykorzystywaniem swojego potencjału, gdyż w przypadku, gdy traktujemy kogoś jako talent, to oczekujemy, że będzie korzystał z kompetencji i będzie chciał je doskonalić.