Pytanie nie brzmi więc: czy jesteśmy różnorodni? Znacznie ciekawsze jest inne: czy potrafimy stworzyć takie środowisko, w którym tę różnorodność zauważamy, rozumiemy i potrafimy z niej korzystać? To pytanie kilka lat temu stało się dla nas punktem wyjścia do znacznie szerszej rozmowy o Diversity&Inclusion.
REKLAMA
Kiedy różnice zaczynają być widoczne
Jednym z impulsów była zmiana sposobu, w jaki funkcjonował nasz biznes. Coraz mniej pracowaliśmy wyłącznie w ramach własnych funkcji czy lokalnych zespołów. Powstawało więcej projektów cross-funkcyjnych, coraz częściej współpracowaliśmy pomiędzy krajami, a ludzie o bardzo różnych doświadczeniach musieli wspólnie rozwiązywać te same problemy.
I wtedy różnice stały się bardziej widoczne.
Nie chodziło wyłącznie o oczywiste różnice kulturowe, wyznaniowe czy językowe. Czasami chodziło o sposób prowadzenia spotkania, czasami o oczekiwania wobec lidera, sposób wyrażania sprzeciwu, podejmowania decyzji czy przekazywania informacji. To, co dla jednej osoby było naturalnym zachowaniem, dla drugiej mogło być odbierane zupełnie inaczej.
Mogliśmy próbować te różnice niwelować. Wybraliśmy inną drogę.
Zaczęliśmy się zastanawiać, czy lepsze poznanie siebie nawzajem, większa ciekawość drugiego człowieka i zrozumienie tego, skąd wynikają różne sposoby działania, myślenia czy funkcjonowania prywatnie, jak i biznesowo, nie mogą pomóc nam po prostu lepiej ze sobą pracować.
Dzisiaj, szczególnie w pracy międzynarodowej, widzę wartość tej zmiany bardzo wyraźnie. Różnice oczywiście nie zniknęły. Zmienił się natomiast sposób, w jaki do nich podchodzimy.
Mniej jest automatycznego: „Ale on(a) jest dziwny(-na)”, „Dlaczego oni robią to w ten sposób?”, a więcej: „Spróbujmy zrozumieć, dlaczego pracują inaczej niż my”, „Rozumiem, kim jesteś”.
Mniej oceniania, więcej ciekawości. Mniej założeń, więcej próby zrozumienia.
Dla mnie właśnie w takich drobnych zmianach zaczyna się prawdziwa inkluzywność.
Nie chcieliśmy kolejnego hasła na ścianie
Kiedy w 2023 roku rozpoczęliśmy pracę nad pierwszym trzyletnim planem D&I, nie mieliśmy gotowej odpowiedzi na pytanie, od czego zacząć.
Wiedzieliśmy natomiast, czego nie chcemy.
Nie chcieliśmy skopiować programu stworzonego gdzieś indziej i wdrożyć go lokalnie. Nie chcieliśmy również stworzyć listy atrakcyjnie brzmiących inicjatyw, przeprowadzić kilku kampanii i uznać, że temat został zaadresowany.
Zależało nam, żeby nasze podejście było naprawdę nasze – adekwatne do tego, kim jesteśmy jako organizacja, jak funkcjonujemy, jakie mamy wartości i czego potrzebują nasi ludzie.
Ale żeby zdecydować, dokąd chcemy pójść, najpierw musieliśmy wiedzieć, gdzie jesteśmy.
Dlatego jednym z pierwszych kroków było zaproszenie zewnętrznego partnera – Brook Graham – do przeprowadzenia oceny naszej organizacji. Wykorzystaliśmy model dojrzałości, który patrzy na rozwój D&I jako drogę: od budowania fundamentów, poprzez tworzenie infrastruktury i głębszą integrację, aż do momentu, w którym inkluzywne zachowania stają się codzienną normą, częścią procesów, dialogu liderów i po prostu the way we do things.
Co było dla nas szczególnie ważne, diagnoza nie powstała wyłącznie na podstawie spojrzenia HR czy senior leadership. W rozmowach uczestniczyli pracownicy z różnych poziomów organizacji. Chcieliśmy najpierw posłuchać i zrozumieć nasz rzeczywisty punkt wyjścia, a dopiero później zdecydować, jakie działania mają sens.
Na tej podstawie zaczęliśmy budować pierwszy trzyletni plan.
Najpierw fundament
Nasza wizja już wtedy była ambitna: stworzyć samopodtrzymujące się środowisko D&I, w którym ludzie czują się doceniani, szanowani i mają możliwość działania.
Droga do tej wizji była jednak bardzo praktyczna.
Pierwszy plan koncentrował się przede wszystkim na trzech obszarach: budowanie świadomości, edukacja oraz przegląd naszych procesów.
Chcieliśmy zwiększać świadomość własnych preferencji i unconscious bias, pomagać ludziom lepiej rozumieć różnice kulturowe oraz sposób funkcjonowania innych części organizacji. W obszarze edukacji pojawiły się m.in. Unconscious Bias oraz Inclusive Management. Zaczęliśmy również patrzeć na istniejące procesy – od rekrutacji i recognition, przez development, aż po polityki związanej z rodzicielstwem czy urlopami.
Z dzisiejszej perspektywy widzę, że właśnie tego wtedy potrzebowaliśmy.
Nie da się oczekiwać od ludzi inkluzywnych zachowań, jeżeli wcześniej nie stworzymy wspólnego języka i nie damy przestrzeni do zrozumienia, dlaczego pewne rzeczy mogą być odbierane inaczej przez innych.
Ale chyba najważniejsza decyzja, którą wtedy podjęliśmy, nie dotyczyła żadnego szkolenia ani procesu.
Dotyczyła ludzi.
Nie szukaliśmy ludzi, którym można przydzielić projekt
Kiedy zaczęliśmy budować zespół D&I, mogliśmy zrobić coś bardzo prostego: poprosić poszczególne funkcje o wyznaczenie reprezentanta, zaprosić kilku menedżerów i stworzyć kolejną grupę projektową.
Nie zrobiliśmy tego.
Zaproszenie było otwarte.
Chcieliśmy ludzi, których temat naprawdę interesuje. Takich, którzy chcą poświęcić mu energię nie dlatego, że dostali kolejne zadanie do wykonania, ale dlatego, że sami widzą w nim wartość.
I chyba jednym z najprzyjemniejszych zaskoczeń było odkrycie, jak wiele takich osób już mieliśmy w organizacji.
To właśnie oni zaczęli tworzyć inicjatywy, organizować działania, rozmawiać z kolegami i szukać rozwiązań. Nie byli „ekspertami od różnorodności”. Byli pracownikami naszej organizacji, którzy chcieli coś zmienić.
W pierwszym planie zapisaliśmy ambicję stworzenia self-sustaining D&I Committee. Wtedy był to element strategii. Z czasem zaczęliśmy rozumieć, że właśnie ta samodzielność jest jednym z najważniejszych warunków powodzenia całego procesu.
Bo kultura nie zmienia się dlatego, że HR ma dobry plan – zmienia się wtedy, kiedy ludzie zaczynają uważać ten plan za swój.
Czasami inclusion wygląda jak rozmowa, czasami jak translator
Jedną z rzeczy, których nauczyliśmy się przez kolejne lata, było to, że D&I bardzo rzadko wygląda w rzeczywistości tak, jak wygląda na prezentacji.
Czasami jest to Listening Group – przestrzeń, w której pracownicy mogą powiedzieć, co naprawdę utrudnia im codzienne funkcjonowanie, co ich frustruje albo czego potrzebują. Nie tylko odpowiadać na pytania w kolejnej ankiecie, lecz także wejść w dialog.
Czasami jest to Insights – narzędzie pomagające lepiej zrozumieć własny styl i sposób funkcjonowania innych osób. W naszym przypadku jego wartość nie polega na przyklejaniu ludziom kolejnych psychologicznych etykiet. Chodzi o bardzo praktyczne pytanie: skoro pracujemy inaczej, to co powinniśmy o sobie wiedzieć, żeby łatwiej było nam pracować razem?
A czasami inclusion jest czymś znacznie bardziej prozaicznym – może być dostrzeżeniem, że fizyczna przestrzeń w zakładzie nie odpowiada w równym stopniu potrzebom wszystkich pracowników i trzeba ją zmienić. Może być możliwością nauczenia się kilku słów w języku polskim przez anglojęzycznych kolegów –
nie po to, żeby zaczęli biegle mówić po polsku, ale żeby poprzez sam wysiłek pokazali zainteresowanie i szacunek dla języka ludzi, z którymi pracują. Może być również technologią.
W środowisku produkcyjnym nie możemy zawsze założyć, że wszyscy pracownicy będą posługiwać się tym samym językiem na poziomie pozwalającym swobodnie komunikować się w każdej sytuacji. Dlatego jednym z praktycznych rozwiązań stało się wykorzystanie translatorów umożliwiających ludziom różnych narodowości komunikowanie się na bieżąco – również bezpośrednio na hali produkcyjnej.
To nie są spektakularne programy, ale właśnie dzięki takim doświadczeniom coraz mocniej wierzę, że inclusion nie zawsze trzeba nazywać inclusion, żeby nim było.
Produkcja uczy również pokory
Budowanie takiego podejścia w środowisku produkcyjnym ma jednak swoje bardzo konkretne wyzwania. Jednym z nich jest czas.
Pracownik biurowy może stosunkowo łatwo znaleźć godzinę w kalendarzu i dołączyć do spotkania, warsztatu czy grupy roboczej. Na produkcji wygląda to inaczej. Nie można po prostu odejść od linii, ponieważ właśnie odbywa się spotkanie D&I.
To pozornie organizacyjny detal, ale dotyka znacznie ważniejszego pytania.
Jeżeli mówimy pracownikom, że ich głos jest dla nas ważny, ale nie tworzymy im warunków, żeby mogli go zabrać, to czy naprawdę budujemy inkluzywność?
Zaangażowanie pracowników produkcyjnych wymaga więc czegoś więcej niż otwartego zaproszenia. Wymaga decyzji organizacji, że ich udział jest na tyle ważny, że jesteśmy gotowi stworzyć na niego przestrzeń również w czasie pracy.
To jedna z lekcji, które zabraliśmy ze sobą dalej.
Nie wszystko również udało się zrealizować dokładnie tak, jak zapisaliśmy w pierwszym planie. I być może właśnie tak powinno być.
Strategia D&I nie może być dokumentem, którego sukces mierzymy wyłącznie liczbą odhaczonych inicjatyw. Organizacja się zmienia, ludzie się zmieniają, pojawiają się nowe potrzeby. Czasem pomysł, który trzy lata wcześniej wydawał się bardzo ważny, traci na znaczeniu. Innym razem niewielka inicjatywa zaczyna żyć własnym życiem.
Najważniejsze jest to, czy potrafimy słuchać i odpowiednio reagować. Dlatego trzy lata później nie zaczęliśmy od nowa.
Kiedy w 2026 r. usiedliśmy do kolejnego trzyletniego planu, nie chcieliśmy robić resetu czy restartu. W nowej strategii zapisaliśmy to wprost: evolution rather than a reset.
Świadomość i edukacja nie przestały być ważne. Wręcz przeciwnie – nadal ich potrzebujemy. Dołączają jednak do nich kolejne warstwy. Psychological safety. Belonging. Listening. Inclusive leadership. Accountability. Employee voice. Fair decision-making.
I chyba właśnie tutaj najlepiej widać zmianę, jaka wydarzyła się w naszym sposobie myślenia.
Kilka lat temu dużą część naszej uwagi zajmowało pytanie: jak pomóc ludziom zrozumieć różnorodność? Dzisiaj częściej pytamy: jak sprawić, żeby inkluzywność wpływała na sposób, w jaki prowadzimy biznes?
Dlatego w nowej strategii DE&I jest już wprost określone jako business enabler – element wspierający performance, engagement, sustainability i jakość podejmowanych decyzji. Jednocześnie odpowiedzialność za nie ma być dzielona pomiędzy liderów, menedżerów i pracowników.
Nasza droga na kolejne trzy lata ma więc bardzo świadomą logikę: Awareness&Participation. Capability&Accountability. Embedding Culture Change.
Najpierw chcemy dalej budować świadomość, ale przede wszystkim zwiększać uczestnictwo. Potem rozwijać kompetencje i odpowiedzialność – szczególnie liderów. Sama dobra intencja nie wystarczy. Inclusive leadership musi być widoczne w sposobie podejmowania decyzji, rekrutacji, rozwijania ludzi czy prowadzenia zespołów.
A trzeci etap jest być może najbardziej ambitny: chcemy, żeby inclusion coraz mniej potrzebowało własnej etykiety i stało się naturalną częścią codziennego funkcjonowania organizacji.
Być może największym sukcesem HR jest moment, kiedy przestaje być potrzebny
Kiedy ktoś pyta mnie dzisiaj, jaka jest moja rola jako HR Director w prowadzeniu naszego D&I, moja odpowiedź może zabrzmieć trochę przewrotnie – najbardziej cieszę się z tego, że coraz mniej muszę je prowadzić. Nie dlatego, że temat stał się mniej ważny. Dokładnie odwrotnie.
Ludzie przychodzą z pomysłami. Poszczególne inicjatywy mają swoich właścicieli. Pracownicy chcą się angażować i sami tworzyć rozwiązania. W nowym planie odpowiedzialność za psychological safety, generational differences, cultural awareness, early careers, inclusive language, inclusive leadership czy listening groups jest świadomie rozłożona pomiędzy wiele osób.
Moja rola coraz częściej polega więc na stworzeniu przestrzeni, czasem usunięciu bariery, pomocy, kiedy pojawia się problem, oraz docenieniu ludzi, którzy tę kulturę każdego dnia budują. I być może właśnie do tego powinniśmy dążyć.
Rolą HR nie jest wdrażanie Karty Różnorodności. Rolą HR jest stworzenie warunków, w których ludzie sami zaczną budować kulturę opartą na szacunku, różnorodności i włączeniu. Bo kultura organizacyjna nie powstaje podczas podpisania dokumentu, ani również podczas prezentacji strategii. Powstaje podczas spotkania, na którym ktoś zostaje naprawdę wysłuchany. Przy linii produkcyjnej, kiedy dwie osoby znajdują sposób, żeby się porozumieć. W decyzji lidera, który zamiast ocenić czyjeś zachowanie, najpierw próbuje je zrozumieć. W pomyśle pracownika, który mówi: „możemy zrobić to inaczej”.
I być może jednym z najlepszych dowodów, że strategia zaczyna działać, jest właśnie moment, w którym HR nie musi już każdego dnia jej napędzać.
Bo organizacja zaczyna robić to sama.
