Jak ważna w tworzeniu angażującej kultury organizacyjnej jest skala? Inaczej kreuje się takie środowisko pracy w małej firmie, a inaczej w tak dużej organizacji jak Grupa Żabka, która otwiera ponad 1000 sklepów rocznie.
Grupa Żabka jest najmniejszą firmą, w jakiej dotychczas pracowałam, jeśli weźmiemy pod uwagę wielkość zatrudnienia, ale najbardziej dynamiczną, jeśli chodzi o tempo rozwoju. Ważną zmienną w kontekście tworzenia angażującej kultury organizacyjnej jest nie tyle skala, co dynamika wprowadzanych zmian, punkt, z którego startujemy, i punkt, do którego chcemy dotrzeć w określonym czasie. W 2017 r. nasze wyniki w Żabce pod względem poziomu zaangażowania pracowników były dobre, ale ścigaliśmy się wtedy głównie z polskimi firmami. Z uwagi na nasze ambicje biznesowe postanowiliśmy przeskoczyć do innej ligi i – bazując na metodologii Instytutu Gallupa – czerpać ze wzorców i doświadczeń firm międzynarodowych. Kiedy zmieniliśmy punkt odniesienia na perspektywę globalną, okazało się, że poziom zaangażowania pracowników naszej firmy jest relatywnie niski. To był zimny prysznic, ale też ogromna motywacja do działania.
Najważniejsze było wykreowanie silnego nastawienia organizacji na budowanie zaangażowania oraz wzmocnienie wśród kadry zarządzającej przeświadczenia, że nie da się prowadzić dobrego biznesu bez ludzi. To wtedy rozpoczęliśmy tę przygodę, której zwieńczeniem, po sześciu latach, są najnowsze wyniki badania Instytutu Gallupa – jesteśmy wśród 23% firm na świecie z najbardziej angażującą kulturą organizacyjną.
Taki sposób myślenia – przekonanie, że angażująca kultura organizacyjna jest ważna – jest chyba wyjątkiem w polskich firmach?
Nie do końca. Metodologia Gallupa jest dobrze znana, zwłaszcza w firmach, które są polskimi oddziałami globalnych przedsiębiorstw. To, czego brakuje, to przykładów, że można te znane rozwiązania skutecznie wdrażać i – przede wszystkim – że warto to robić. Chcąc wzmacniać swoją pozycję na rynku, trzeba mieć możliwość przyciągania pracowników, którzy mają międzynarodowe doświadczenie w pracy w firmach potrafiących budować wysoki poziom lojalności i zaangażowania. Aby przyciągnąć największe talenty do naszej organizacji, musimy stworzyć środowisko, w którym będą się dobrze czuły.
Jakie są najważniejsze elementy budowania angażującej kultury organizacyjnej?
Najbardziej istotne są dwie rzeczy. Po pierwsze, sense of purpose, czyli cel istnienia firmy, który trzeba bardzo dobrze zakomunikować pracownikom. Bez wizji tego, co firma chce osiągnąć, i bez przekonania pracowników, że są częścią większego projektu, który wprowadza realne zmiany na lepsze, nie da się zbudować zaangażowanych zespołów.
Drugim aspektem jest jakość zarządzania, świadomość, jak istotna jest rola przełożonego w budowaniu zaangażowanych zespołów. W Grupie Żabka pracuje około 250 przełożonych, osób zarządzających zespołami. Jest wiele prawdy w powiedzeniu, że „ludzie przychodzą do firmy, a odchodzą od przełożonych”. Dlatego nasza kadra zarządzająca doskonale zdaje sobie sprawę, że z jednej strony może liczyć na nasze wsparcie, szkolenia, odpowiednie narzędzia niezbędne do budowania silnych zespołów, ale z drugiej strony oczekujemy od niej, że będzie nie tylko przełożonymi, ale także coachami czy mentorami, że będzie słuchać i rozumieć swoje zespoły.
W jednym z wywiadów wspomniała Pani o konieczności „przynoszenia do firmy całego siebie” w ramach budowania włączającej kultury organizacyjnej. Jak to rozumieć w kontekście narracji o oddzielaniu życia prywatnego od zawodowego?
Badania pokazują, że Polacy spędzają w pracy ponad 33 lata, zanim przejdą na emeryturę. To statystycznie mniej więcej połowa dorosłego życia. Nie da się przez pół życia nie być sobą. Coraz większa liczba pracodawców rozumie, że w procesie rekrutacji najważniejsze są kompetencje i doświadczenie, ale nie da się zarządzać kompetencjami, zarządza się „całym” pracownikiem, biorąc pod uwagę także takie elementy, jak wiek, sytuacja rodzinna czy światopogląd. Tylko w przypadku osoby, która będzie się czuła w firmie dobrze całym sobą czy całą sobą, możemy liczyć na pełne zaangażowanie. Trudno być kimś innym w pracy i kimś innym w domu. Te sfery wzajemnie się przenikają i nie da się ich oddzielić.
Takie podejście wymaga jednak od menedżerów zupełnie innych kompetencji, umiejętności empatycznego zarządzania.
Oczywiście. Jest to szczególnie trudne w Polsce, gdzie nauczyliśmy się dość chłodnego sposobu zarządzania, w którym przełożony głównie wymaga, a rzadko chwali. To podejście zupełnie się jednak nie sprawdza w nowoczesnych firmach, gdzie praca nie polega na wykonywaniu powtarzalnych czynności, ale na tworzeniu nowych idei i wprowadzaniu ich w życie.
Źródło: opracowanie własne.
Jak skutecznie zarządzać stosunkowo nowymi modelami wykonywania obowiązków – pracą zdalną czy hybrydową?
Wszyscy musieliśmy się tego w ostatnich latach nauczyć. Nie ma w tym obszarze uniwersalnych patentów, dlatego w Żabce postanowiliśmy zapytać pracowników, w jakim modelu chcą pracować. Szczegółowa ankieta pozwoliła nam poznać perspektywę zarówno pracowników, jak i przełożonych. W wielu obszarach wyniki były zaskakujące. Na przykład wśród zatrudnionych mężczyzn wraz z wiekiem wzrasta chęć pracy stacjonarnej. Kobiety najczęściej jednak preferują model hybrydowy, choć wiele z nich, zwłaszcza tych młodszych, chętnie wybiera pracę w biurze, aby klarownie oddzielić obowiązki domowe od zawodowych. Ankiety pokazały też, że zupełnie inna jest perspektywa przełożonych – w tym przypadku im niższy wiek przełożonego/przełożonej, tym większa chęć powrotu do biura – przełożeni z krótszym stażem czują się mniej pewnie, zarządzając zespołami rozproszonymi.
Pozyskana w ten sposób wiedza nie tylko pozwoliła nam przygotować optymalne harmonogramy pracy, lecz także pokazała, jakich kompetencji potrzebują menedżerowie, aby lepiej zarządzać pracownikami w modelu hybrydowym. Finalnie wprowadziliśmy model 3, 2, 1 – podzieliliśmy firmę na trzy obszary, w ramach których zespoły pracują trzy, dwa albo jeden dzień w biurze. Taki system działa od czerwca ubiegłego roku.
Warto podkreślić, że pracy w modelu hybrydowym trzeba się nauczyć i być świadomym pojawiających się zagrożeń. Po pierwsze, osoby pracujące zdalnie w dłuższym okresie „wypadają” z sieci relacji towarzyskich i sieci komunikacyjnej. Drugie zagrożenie to znacznie większa liczba spotkań. Sprawy, które kiedyś załatwiało się po prostu, podchodząc do biurka współpracownika, teraz wymagają umówienia spotkania, a kalendarze szybko się zapełniają. I wreszcie trzecie zagrożenie, które wiąże się z budowaniem relacji przełożonego z zespołem. Elementy niewerbalnej komunikacji są bardzo ważne, bez nich trudniej diagnozować dobrostan i satysfakcję z pracy pracowników. Dlatego m.in. wprowadziliśmy „Hybrodobre maniery” – zestaw najlepszych praktyk w pracy hybrydowej.
Czy w Grupie Żabka obowiązuje parytet płci?
Jestem przeciwniczką parytetów, uważam, że znacznie lepszym rozwiązaniem jest polityka równości. Najważniejsze są kompetencje, doświadczenie, wpływ na firmę, otwieranie wszystkich możliwych szanse rozwoju i przed kobietami, i przed mężczyznami. W zarządzie są trzy kobiety i trzech mężczyzn, ale to efekt nie parytetów, a szerszych działań. Najważniejsze są pomiar i dobra diagnoza. W Grupie Żabka monitorujemy, ile osób danej płci zgłasza się do rekrutacji. Jeśli proporcje są zaburzone, zastanawiamy się, dlaczego tak jest. Mierzymy także zakres różnorodności płciowej osób, które awansowały. Nie po to, aby interweniować, ale po to, aby poznać przyczynę.
Dlaczego tak trudno zlikwidować lukę płacową między kobietami i mężczyznami na rynku pracy?
Poza stereotypami i mitami związanymi z wynagradzaniem kobiet i mężczyzn znowu istotny jest brak pomiarów. Wiele firm uważa, że luka płacowa jest gdzieś indziej, i poprzestaje na deklaracjach o równości płac. Tymczasem to złożone zjawisko, które trudno zmierzyć. Są jednak wyspecjalizowane firmy, które się tym zajmują. My skorzystaliśmy z pomocy szwajcarskiej fundacji EQUAL-SALARY, która dysponuje narzędziami pozwalającymi na analizę wewnętrznych danych – takich jak oceny roczne, poziom realizacji celów czy doświadczenie – i połączenie ich z siatką wynagrodzeń. Grupa Żabka jest pierwszą polską firmą z certyfikatem EQUAL-SALARY wskazującym na równość płac w organizacji bez względu na płeć.
Zwróciliśmy też uwagę na poziom wynagrodzenia kobiet po urlopach macierzyńskich czy urlopach wychowawczych, które czasem trwają nawet kilka lat. Te dwa momenty są kluczowe w kontekście luki płacowej. Przy wykorzystaniu algorytmu biorącego pod uwagę średnią wzrostu wynagrodzeń w danym okresie jesteśmy w stanie zniwelować wpływ urlopów macierzyńskich i wychowawczych na wysokość wynagrodzenia.
Jak ważne jest tworzenie inkluzywnego środowiska pracy w kontekście realizacji celów biznesowych?
Inkluzywność jest lewarem do budowania zaangażowania. Włączające środowisko pracy ma ogromne przełożenie na stabilizację zespołów. Kiedy przełożony nie musi ciągle szukać nowych osób do zespołu, może skupić się na realizacji ambitnych projektów. Badanie Inclusion Index zrealizowane przez nas na bazie metodologii Instytutu Gallupa dostarcza dobrych dowodów na poparcie tej tezy: większa inkluzywność to mniejsza rotacja, mniej absencji, wzrost średniego czasu zatrudnienia. To w pełni mierzalne wskaźniki, które mają bezpośrednie przełożenie na biznes.
Co jest kluczowe dla Pani osobistej motywacji i zaangażowania?
Poczucie wpływu, przekonanie, że pomysły, które pojawiają się w mojej głowie w formie koncepcji, będę mogła później zobaczyć w rzeczywistości. W wielu firmach funkcjonuje stosunkowo długa procedura, kilka szczebli decyzyjnych oddzielających pomysł od realizacji. Specyfiką Grupy Żabka jest możliwość szybkiego wdrożenia nowej idei, duża doza swobody, ale też odpowiedzialności. W swojej pracy mogę zaobserwować stosunkowo szybki efekt działań zespołu HR-owego na to, jak funkcjonuje cała organizacja – to mnie napędza i daje poczucie satysfakcji.
