Napięcia, powstające między zespołem pracowniczym a zespołem liderskim, są w każdej organizacji rzeczą normalną i nieuniknioną. Co więcej, spory często wnoszą do tej organizacji wartość – choć oczywiście nie wszystkie i nie zawsze.
Trzy rodzaje sporu
Dobrzy menedżerowie rozumieją tę wartość sporu w zespole. Wiedzą także, że spór jest naturalną konsekwencją empowerment, czyli upodmiotowienia pracowników. To, że ludzie zabierają głos nie oznacza, że nagle „zrobili się roszczeniowi” – po prostu wcześniej nikt ich nie słuchał. Dla kadry menedżerskiej wychowanej w latach 90. XX w., w zupełnie innych realiach, może to być na początku trudne – nikt nie zawracał sobie głowy podmiotowością zespołu przy bezrobociu sięgającym 30%. Warto jednak przepracować te uprzedzenia i dostrzec, że spór to nie tylko irytujące utrudnienie w pracy. Oznacza on także, że zespół chce brać odpowiedzialność za organizację, chce współuczestniczyć w jej budowaniu. Spór merytoryczny, zogniskowany wokół sposobów realizacji strategii, jest dla firmy gigantyczną wartością – są też jednak takie konflikty czy tarcia, które rzeczywiście mogą działać destrukcyjnie, i to one w pierwszej kolejności wymagają mądrej moderacji.
Czym jest wspomniane w poprzednim akapicie upodmiotowienie? To danie pracownikom głosu, pozwolenie im na stawianie wyraźnych granic i artykułowanie swoich potrzeb. A to oznacza spory nie tylko o kwestie merytoryczne, ale też o rzeczy mniej istotne dla organizacji – np. związane z grafikiem, bo ktoś musi, po prostu musi iść na urlop akurat wtedy, kiedy przewidziane jest największe obłożenie zadaniami. Irytujące? Z punktu widzenia menedżera z całą pewnością. Lepiej jednak pracować z zespołem, który potrafi stawiać granice, ale jest zaangażowany, niż z „potakiwaczami”, którzy każdy, nawet niezbyt trafiony pomysł szefa, witają z takim samym, udawanym entuzjazmem.
Czy upodmiotowienie może pójść za daleko? Czasem tak – przysłowie „daj komuś palec, a zabierze ci całą rękę” jest niewątpliwie oparte na wnikliwej obserwacji ludzkich zachowań. Trzecia, absolutnie destrukcyjna i szkodliwa kategoria sporów, to konflikty z gatunku „o pietruszkę” – bo „zupa w stołówce była za słona/niesmaczna/ja tam wolę pomidorową, a znowu był rosół”.
Dział HR jako moderator
Jeśli tylko w firmie jest dział HR, zawsze warto zwrócić się do niego o pomoc w mediacjach, zamiast zamiatać konflikt pod dywan w nadziei, że zniknie lub rozwiąże się sam. Do HR będą oczywiście trafiały spory ze wszystkich trzech poziomów – te ważne i cenne, dotyczące zadań i merytoryki, te mniej istotne dla organizacji, ale wciąż zasadne i wymagające mediacji, i wreszcie te wydumane, często po prostu bzdurne. W konfliktach z pierwszego, a czasem także drugiego poziomu HR staje się czymś w rodzaju firmowej centrali usług coachingowych, ucząc ludzi rozmawiania nawet wtedy, gdy ich cele bardzo się różnią. Wskazując, że ponad celami indywidualnymi jest cel organizacji, który jest najważniejszy. Uświadamiając, że mądry spór jest wartością.
Najtrudniejsze – bo zabierające nieproporcjonalnie wiele energii w stosunku do swojej rangi – są oczywiście spory „o pietruszkę”. Paradoksalnie, im więcej takich problemów dział HR rozwiąże, tym więcej będzie miał pracy. Każdy zakończony konflikt wygeneruje kilka nowych: „Tak, dostałem w końcu pomidorową, ale dlaczego z makaronem? Chcę ryż!”. To trochę jak leczenie bólu fantomowego – nie można go zignorować, choć tak naprawdę nie jest prawdziwy.
Czasem HR musi więc przejąć rolę mediatora i nauczyć ludzi dobrego sporu. Czasem wystarczy po prostu wysłuchać pracownika – bo nie zawsze chodzi o rozwiązanie problemu, czasem wystarczy, że o nim opowiemy. A czasem, kiedy ktoś kolejny raz przychodzi z jakimś wirtualnym problemem, trzeba wyraźnie postawić granicę: „Stop. Następnym razem przyjdź z rozwiązaniem, nie z problemem. Nie możesz narzucać swoich oczekiwań całemu światu”.
Praca z menedżerami, czyli drugi koniec skali zadań działu HR
Współpraca na linii HR – kadra menedżerska teoretycznie powinna być prostsza niż HR – zespół pracowniczy. Piszę „teoretycznie”, bo praktyka bywa często zgoła odmienna. Pamiętajmy, że menedżerowie pracują pod nieustanną presją – presją zarządu, celów do wykonania, wskaźników… Z ich perspektywy dział HR jest po trosze wewnętrznym dostawcą i klientem zarazem. Oczekują, że dostarczy superpracownika – zaangażowanego, zmotywowanego i profesjonalnego. I dział HR zatrudnia pracownika – a potem drugiego, trzeciego czy czwartego na to samo stanowisko – bo żaden nie spełnia oczekiwań. Bardzo niewdzięcznym i trudnym zadaniem bywa w takich przypadkach uświadomienie menedżerowi, że być może problem leży nie w samych pracownikach, a w kulturze przywództwa. To niesłychanie odpowiedzialna rola – inicjowanie zmian w kulturze organizacji.
Praca coachingowa działu HR z menedżerami nigdy się nie kończy. Po pierwsze dlatego, że wszyscy mamy tendencję do przywracania po jakimś czasie ustawień fabrycznych. Jako szkoleniowiec pracuję z narzędziami, które uczą przywództwa opartego na upodmiotowieniu, na szacunku, i często słyszę, że o ile zaraz po szkoleniu zmiana jest odczuwalna i wyraźna, o tyle im dalej, tym silniejsza tendencja do powrotu starych nawyków.
Po drugie – nigdy nie mija presja, jakiej poddawana jest kadra zarządzająca; ok, zarobiłem o milion jednostek więcej niż przewidywał plan, więc w kolejnym okresie muszę zarobić o dwa miliony więcej. Ta presja jest przez menedżera – czasem podświadomie – transmitowana w dół, na pracowników. Nauczenie lidera, jak zamiast generować w zespole stres, może dawać ludziom narzędzia, to także zadanie dla działu HR.
Wszystko to zależy oczywiście od umocowania działu HR w strukturze organizacji. Im większe zaufanie i realny wpływ, tym większa szansa na zmianę, nawet jeśli jest ona rozłożona w czasie. Jeśli rola działu HR ogranicza się do prowadzenia rekrutacji, trudno będzie rozmawiać o zmianie kultury przywództwa – ale zawsze warto próbować. Praca w HR bywa wymagająca, ale to jedno z nielicznych miejsc w organizacji, gdzie różne perspektywy mogą się naprawdę spotkać. To właśnie tu spór może zostać przekuty w rozmowę, a rozmowa w zmianę – czasem to proces długotrwały, czasem frustrujący, ale dający realne, choć nie zawsze natychmiastowe efekty.
