Ich wspólne źródło jest zaskakująco proste: wybór modelu wsparcia zaczyna się od pytania o koszt, a nie o rezultat, a to za mało. W praktyce warto najpierw odpowiedzieć, jakiego efektu firma potrzebuje, jakie będą koszty alternatywne oraz kto i w jakim czasie ma wziąć odpowiedzialność za jego osiągnięcie.
Etat, doradztwo i Interim HR nie są wzajemnymi zamiennikami. Każdy model odpowiada na inny rodzaj potrzeby: etat buduje stałą zdolność organizacji do działania, konsultant dostarcza diagnozę i specjalistyczne rozwiązanie, a Interim HR Manager wnosi unikatowe kompetencje, odciąża organizację operacyjnie i bierze odpowiedzialność za wdrożenie zmiany w ograniczonym czasie.
REKLAMA
Kiedy i jaki sposób myślenia o wsparciu HR przyjąć?
Wybierz etat, gdy po zakończeniu projektu zostanie stała, pełnowymiarowa praca do wykonania. Jeżeli firma ma czas na wdrożenie roli i potrzebuje codziennego partnerstwa dla liderów, utrzymania procesów, rozwoju zespołu i stałej obecności HR w biznesie, kompetencja powinna zostać zbudowana wewnątrz organizacji.
Wybierz doradztwo, gdy problem jest nazwany, ale brakuje wiedzy, perspektywy lub metodyki jego rozwiązania. Audyt funkcji HR, zaprojektowanie struktury, polityki wynagrodzeń czy modelu kompetencyjnego nie wymaga od razu tworzenia nowej roli. Wymaga dobrze postawionej diagnozy i rozwiązania, które firma będzie w stanie wdrożyć.
Wybierz Interim HR Managera, gdy firma nie ma czasu uczyć się na tym projekcie. To rozwiązanie dla sytuacji, w których stawką jest ciągłość działania, tempo zmiany albo powodzenie złożonego projektu. Interim Manager nie tylko rekomenduje kierunek, ale działa operacyjnie i przejmuje odpowiedzialność za decyzje, koordynację i doprowadzenie pracy do momentu, w którym organizacja może ją dalej prowadzić samodzielnie.
Sygnały, że etat nie jest dziś najlepszym rozwiązaniem:
|
Tabela 1. Trzy modele wsparcia HR: wartość, ryzyko, zastosowanie
| Model | Największa wartość |
Ryzyko lub ograniczenie |
Najlepsze zastosowanie |
| Etatowy HR | Ciągłość, znajomość kultury organizacyjnej i codzienna praca z liderami. Umożliwia dopasowanie dostępności HR do rytmu działania firmy | Rekrutacja i wdrożenie wymagają czasu. Trudniej pozyskać rzadką specjalizację na pojedynczy projekt, a przy okresowym zapotrzebowaniu rola może być kosztowna i niewykorzystana | Stabilny wzrost, bieżące partnerstwo z biznesem, trwałe budowanie procesów i zespołu HR |
| Doradztwo HR | Niezależna diagnoza, specjalistyczne kompetencje oraz rozwiązania dopasowane do konkretnego wyzwania. Pozwala na obiektywną ocenę sytuacji i szybkie skorzystanie z benchmarków, rozwiązań i wiedzy, których firma nie potrzebuje stale wewnątrz organizacji | Doradca nie zastępuje właściciela zmiany po stronie firmy. Bez jasnego sponsora, decyzji i zasobów do wdrożenia rekomendacje mogą pozostać niewykorzystane. W razie zerwania współpracy projekt może zostać przerwany | Audyt funkcji HR lub kultury organizacyjnej, strategia HR, model kompetencyjny lub struktura HR, polityka wynagrodzeń, przygotowanie do transparentności płac, projektowanie procesów HR lub wsparcie w przeprowadzeniu zmian organizacyjnych |
| Interim HR Manager |
Unikatowe, zwykle senioralne kompetencje dostępne od razu, operacyjne odciążenie organizacji oraz odpowiedzialność za wdrożenie zmiany w określonym czasie. Łączy perspektywę strategiczną z codziennym działaniem i może szybko wejść w rolę osoby odpowiedzialnej za cały HR, wesprzeć osobę nową w tej roli lub przejąć odpowiedzialność za konkretny proces albo projekt |
Wymaga jasnego mandatu, dostępu do decydentów i gotowości organizacji do współpracy z osobą zewnętrzną. Bez tego Interim Manager może zostać sprowadzony do gaszenia bieżących pożarów zamiast realizacji celu, dla którego został zatrudniony | Nagły wakat na stanowisku HR Managera lub HR Directora, reorganizacja, szybki wzrost firmy, budowa lub uporządkowanie funkcji HR, kryzys retencji, przygotowanie i przeprowadzenie zmian organizacyjnych, czasowe zastępstwo kluczowej osoby HR oraz złożone, angażujące czasowo projekty wymagające dużej dojrzałości, rzadkich kompetencji i sprawności operacyjnej |
Źródło: Opracowanie własne KaiZen HR
Wybór nie musi być zero-jedynkowy
Przy realizowanych przeze mnie projektach złożonych lub transformacyjnych najlepiej sprawdza się swego rodzaju sztafeta. Doradztwo pomaga zdiagnozować problem i zaprojektować rozwiązanie, Interim HR Manager prowadzi wdrożenie, a zrekrutowana docelowo osoba etatowa przejmuje odpowiedzialność za dalsze, codzienne działanie i rozwój procesów. Każdy etap przekazuje kolejnemu nie tylko zadania, ale też wiedzę, która ma zostać w organizacji.
Najdroższym rozwiązaniem nie musi być ani konsultant, ani Interim HR Manager. Bywa nim etat zatrudniony do tymczasowego problemu albo dobrze przygotowany raport, którego nikt nie wdraża. Przed wyborem modelu wsparcia warto więc uporządkować potrzeby, ryzyka i zakres odpowiedzialności.
Etat, konsultant czy Interim HR?
10 pytań przed wyborem modelu wsparcia
- Czy potrzeba ma charakter stały, czy jest ograniczona w czasie?
- Czy firma potrzebuje diagnozy i rekomendacji, czy osoby, która poprowadzi wdrożenie?
- Jak szybko rezultat musi być widoczny?
- Czy problem dotyczy pojedynczego projektu, czy codziennego funkcjonowania organizacji?
- Czy wewnątrz firmy jest osoba z czasem, kompetencjami i mandatem, by wdrożyć zmianę?
- Czy potrzebna kompetencja uzasadnia pełnoetatowe zatrudnienie?
- Jakie będzie biznesowe ryzyko opóźnienia decyzji lub nieudanej rekrutacji, lub wdrożenia etatu?
- Czy zarząd jest gotowy przekazać decyzyjność osobie zewnętrznej na czas projektu?
- Jaka wiedza i jakie procesy powinny pozostać w organizacji po zakończeniu współpracy?
- Czy sukces zdefiniowaliśmy jako konkretny efekt biznesowy, czy samo zrealizowanie działań HR?
