Dołącz do czytelników
Brak wyników

Strefa Inspiracji

2 kwietnia 2018

NR 3 (Marzec 2018)

Budowanie zaangażowania
metodą Walta Disneya w PKO Finat

508

Zaangażowany zespół to marzenie każdego pracodawcy. Firma PKO Finat postanowiła zwiększyć motywację do pracy swojego zespołu,  wykorzystując metodę prawdopodobnie największego marzyciela na świecie – Walta Disneya.

Z artykułu dowiesz się:

  • Na czym polega metoda Walta Disneya i do jakich projektów może być wykorzystana?
  • Jak pracować nad zwiększeniem zaangażowania pracowników przy wykorzystaniu metody Walta Disneya?
  • Jakie szanse i ryzyka wiążą się ze stosowaniem tej metody?

 

KO Finat jest spółką technologiczną i outsourcingową. Świadczy m.in. usługi księgowości funduszy oraz obsługi księgowej i kadrowo-płacowej dla klientów korporacyjnych. Istotnym obszarem działania spółki jest także długoterminowy najem specjalistów IT różnych specjalności oraz usługi rozwoju aplikacji i utrzymania sieci. Aktualny poziom zatrudnienia blisko 200 osób plasuje spółkę w gronie średniej wielkości przedsiębiorstw z tego sektora. 

 

Nazwa metody pochodzi od jej twórcy, Walta Disneya, o którym czasem mówi się, że kreując rozwiązania, potrafił samodzielnie stawiać się w trzech odrębnych rolach: wizjonera, realisty i krytyka. Był w stanie widzieć te role u pracowników oraz sprawnie wykorzystywać ich naturalne predyspozycje do tworzenia procesów komunikacyjnych między zespołami.

 

Fuzja jako  wyzwanie 

Istotną datą dla historii spółki jest 2014 r. Nastąpiło wówczas połączenie dwóch złożonych i bardzo różnych organizmów, jakimi były Inteligo Financial Services i PKO Finat. Poza uzupełniającymi się liniami biznesowymi trzeba było scalić dwie odmienne kultury organizacyjne, dokonać znaczących zmian w strukturze. Był to moment znacznego wzrostu zatrudnienia oraz dynamicznego rozwoju produktów. W kolejnych miesiącach spółka istotnie powiększyła także portfel obsługiwanych funduszy inwestycyjnych zarówno zamkniętych, jak i otwartych. W 2016 r. została także podjęta decyzja o utworzeniu odrębnej jednostki organizacyjnej odpowiedzialnej za obszar zasobów ludzkich.

Mieliśmy świadomość, jak wielkim wyzwaniem dla pracowników będą tak znaczne zmiany. Ich dynamika i skala mogły mieć negatywny wpływ na zaangażowanie, motywację i  ograniczenie identyfikacji z celami firmy. 

Ostatnim krokiem (zamykającym proces fuzji) było więc przeprowadzenie ankiety satysfakcji pracowników. Badanie miało zdiagnozować poziom zadowolenia z pracy po przeprowadzonym połączeniu firm oraz określić, co motywuje i buduje zaangażowanie pracowników na obecnym etapie rozwoju przedsiębiorstwa. Badanie zostało przeprowadzone w 2016 r.

Przyjęta metodologia ankiety zakładała, że osoba wyróżniająca się zaangażowaniem spełnia łącznie trzy kryteria, którymi były:

  • deklaracja długoterminowego związania się ze spółką, 
  • zaangażowanie rozumiane jako subiektywna chęć do podejmowania działań poza regularnym zakresem obowiązków,
  • pozytywne wypowiedzi o pracodawcy.

Średni wynik badania uplasował PKO Finat w strefie neutralnej, pozwalającej oczekiwać podniesienia efektywności przedsiębiorstwa w momencie wzrostu zaangażowania pracowników. 

Zarząd spółki zwrócił się do personelu z prośbą o przygotowanie propozycji, które ich zdaniem najefektywniej podniosłyby satysfakcję z pracy i poziom zaangażowania.

Zarząd określił kierunki działań:

  1. Podniesienie poziomu satysfakcji w kolejnym badaniu do poziomu przekraczającego średnie wyniki dla przedsiębiorstw w kraju.
  2. Poprawa wyników badania jakości współpracy międzyzespołowej.
  3. Wzrost efektywności prowadzonych projektów.

Realizacja wdrożenia zmian określonych przez zarząd została powierzona Departamentowi Zarządzania Personelem.  

Cele projektu:

  1. Inspiracja do określenia konkretnych przedsięwzięć dotyczących obszarów, w których pracownicy dostrzegają największą wartość z wprowadzonych zmian.
  2. Zaangażowanie pracowników w wykreowanie i wdrożenie zmian, które są najbardziej przez nich oczekiwane.
  3. Osiągnięcie w kolejnym badaniu zaangażowania wyniku powyżej średnich rezultatów w podobnej grupie przedsiębiorstw. 

Zidentyfikowane przykładowe zagrożenia:

  1. Brak zainteresowania pracowników udziałem w działaniach naprawczych. 
  2. Wygenerowanie rozwiązań niemożliwych do wdrożenia z uwagi na zbyt wysokie koszty.
  3. Rozciągnięcie w czasie projektów skutkujące ich przerwaniem.
  4. Niedostateczna komunikacja z pracownikami  skutkująca brakiem informacji o podejmowanych działaniach. 
  5. Brak zaangażowania podczas wdrażania projektów.

Podstawą dalszych działań były założenia przyjęte przez HR oraz zasady dotyczące organizacji pracy i metody działania: 

  1. Wskazanie kluczowych obszarów poprawy oraz ustalenie celów cząstkowych, sposobów ich realizacji (budżety i niezbędne zasoby określają sami pracownicy, bez udziału menedżerów wszystkich szczebli).
  2. Całość działań wdrożeniowych prowadzona będzie ze wsparciem kierownika projektu oraz dyrektora Departamentu Zarządzania Personelem.
  3. Zadania realizowane będą w reżimie i trybie projektowym stosowanym w spółce.
  4. Udział w projekcie nie stanowi podstawy do zwolnienia z bieżących zadań.

Opracowanie projektów naprawczych

Jasne było, że na sukces realizacji tego projektu wpływ będzie miała właściwa komunikacja wewnętrzna. Aby w pełni zaangażować pracowników i zapewnić im swobodę wypowiedzi, a także pełną poufność poruszanych problemów, zaproszono do udziału w opracowaniu projektów naprawczych wyłącznie osoby zajmujące stanowiska specjalistyczne i eksperckie, z pominięciem wszystkich szczebli menedżerskich w spółce. Zaletą takiego działania było zaangażowanie wszystkich pracowników, którzy widzą potrzebę zmiany i chcą ją realnie wdrożyć, oraz możliwość uzyskania ich pełnej otwartości, a także utrzymanie pełnej transparentności podejmowanych działań. Z perspektywy pracodawcy była to decyzja ryzykowna, gdyż niektóre z pomysłów mogły być niechętnie omawiane z zarządem spółki z uwagi na „autocenzurę”. 

Na tak przygotowane zaproszenie do udziału w pracach nad określeniem kluczowych dla spółki obszarów do poprawy nadeszły 23 zgłoszenia osób chętnych, z których wyłonionych zostało siedem zespołów. Oficjalne prace poprzedził kick-off, w którym wzięli udział wszyscy kluczowi menedżerowie w spółce oraz wszyscy członkowie zespołu projektowego.

Dlaczego Metoda Walta Disneya?

Jako metodę pracy pozwalającą na wzrost zaangażowania pracowników, a w efekcie tworzenie pomysłów i rozwiązań innowacyjnych, przyjęto tzw. metodę Walta Disneya. Umożliwia ona wykorzystanie potencjału pracowników oraz wyzwala ich kreatywność. Pozwala także w ustrukturyzowany sposób niwelować konflikty nieuniknione podczas pracy w różnorodnym środowisku. Jest to rozwiązanie doskonale wpisujące się w zwinny model zarządzania projektami, od dawna wykorzystywany w PKO Finat. 

Nazwa metody pochodzi od jej twórcy, Walta Disneya, o którym czasem mówi się, że kreując rozwiązania, potrafił samodzielnie stawiać się w trzech odrębnych rolach: wizjonera, realisty i krytyka. Był w stanie widzieć te role u pracowników oraz sprawnie wykorzystywać ich naturalne predyspozycje do tworzenia procesów komunikacyjnych między zespołami.

 

Poza uzupełniającymi się liniami biznesowymi trzeba było scalić dwie odmienne kultury organizacyjne, dokonać znaczących zmian w strukturze organizacyjnej. Był to moment znacznego wzrostu zatrudnienia oraz 
dynamicznego rozwoju produktów.

 

Sama metoda polega na odpowiednim zdefiniowaniu ról:

  • wizjonerów – jako kreatorów pomysłów lub celów do realizacji, które określić można jako idealne dla przedsiębiorstwa, np. idealny proces komunikacji, wymarzony produkt lub efekt dla klienta,
  • realistów – jako grupę generującą pomysły na wdrożenie wizji,
  • krytyków – czyli tych, którzy odnosząc się wyłącznie do planu wdrożenia, poszukują dla niego zagrożeń uniemożliwiających skuteczne zaimplementowanie i analizują skutki wprowadzenia w życie zaproponowanych rozwiązań.

Niezwykle cenną zaletą tej metody jest także jej prostota, przejrzysta struktura i łatwość zrozumienia ról, w które kolejno wcielali się uczestnicy warsztatów, przy czym może ona być stosowana zarówno dla zespołów, jak i dla każdej z osób indywidualnie. W obu sytuacjach jednak dużą wartość wnosi moderowanie warsztatu przez doświadczonego trenera lub coacha, który dba o to, aby poświęcono odpowiednio dużo czasu na każdą pozycję, oraz o to, aby inspirować do odpowiedzi na pytania właściwe dla każdej roli. 

Należy także podkreślić, że nie zawsze i nie w każdych okolicznościach mamy możliwość, aby na nasze codzienne problemy spoglądać oczami innych lub nawet z innej niż obecna pozycji. Taką sytuację wspiera natomiast bardzo skutecznie stosowanie tej właśnie metody, zmiana perspektywy jest bowiem kluczowym jej elementem. Przekształcanie marzeń na realny i możliwy do realizacji plan działań lub wdrożenie innowacji może przynieść trwały efekt, a jednocześnie wspierać możliwość indywidualnego rozwoju każdego z uczestników. 

Nie jest to jednak metoda pozbawiona zagrożeń. W szczególności należy zwrócić uwagę na to, aby efekty pracy mieściły się w granicach ustalonych budżetów kosztowych. Innym ryzykiem jest pozostanie na poziomie bardzo ogólnych lub abstrakcyjnych marzeń, co może być efektem „zgubienia” przez uczestników celu projektu. 

 

Istotną rolę w komunikacji wewnętrznej odegrał zespół marketingu, który przygotował kampanię informacyjną 
zarówno przed rozpoczęciem prac, jak i podczas ich realizacji. Wszyscy pracownicy regularnie otrzymywali skrócony newsletter podsumowujący prace, a po ich zakończeniu także obszerne podsumowanie oraz wszystkie prezentacje do wglądu.

 

Metoda Walta Disneya daje przestrzeń na przemyślenie kluczowych dla realizacji projektu zagadnień, które w przypadku PKO Finat brzmiały:

  • Które z badanych obszarów są dla pracowników najbardziej wrażliwe i które z nich należy usprawnić w pierwszej kolejności?
  • Jaki jest stan pożądany przez pracowników w zakresie warunków pracy stwarzanych w PKO Finat?

Przyjęta metodologia tworzenia rozwiązań obejmowała trzyetapową realizację tego zadania:

  1. Pre-work – warsztat pogłębiający wiedzę o wynikach przeprowadz...

Pozostałe 70% treści dostępne jest tylko dla Prenumeratorów.

Co zyskasz, kupując prenumeratę?
  • 6 wydań magazynu "HR Business Partner"
  • Dostęp do wszystkich archiwalnych artykułów w wersji online
  • Możliwość pobrania materiałów dodatkowych
  • ...i wiele więcej!
Sprawdź

Przypisy