Dołącz do czytelników
Brak wyników

Strefa Inspiracji

2 kwietnia 2018

NR 3 (Marzec 2018)

Budowanie zaangażowania
metodą Walta Disneya w PKO Finat

640

Zaangażowany zespół to marzenie każdego pracodawcy. Firma PKO Finat postanowiła zwiększyć motywację do pracy swojego zespołu,  wykorzystując metodę prawdopodobnie największego marzyciela na świecie – Walta Disneya.

Z artykułu dowiesz się:

  • Na czym polega metoda Walta Disneya i do jakich projektów może być wykorzystana?
  • Jak pracować nad zwiększeniem zaangażowania pracowników przy wykorzystaniu metody Walta Disneya?
  • Jakie szanse i ryzyka wiążą się ze stosowaniem tej metody?

 

POLECAMY

KO Finat jest spółką technologiczną i outsourcingową. Świadczy m.in. usługi księgowości funduszy oraz obsługi księgowej i kadrowo-płacowej dla klientów korporacyjnych. Istotnym obszarem działania spółki jest także długoterminowy najem specjalistów IT różnych specjalności oraz usługi rozwoju aplikacji i utrzymania sieci. Aktualny poziom zatrudnienia blisko 200 osób plasuje spółkę w gronie średniej wielkości przedsiębiorstw z tego sektora. 

 

Nazwa metody pochodzi od jej twórcy, Walta Disneya, o którym czasem mówi się, że kreując rozwiązania, potrafił samodzielnie stawiać się w trzech odrębnych rolach: wizjonera, realisty i krytyka. Był w stanie widzieć te role u pracowników oraz sprawnie wykorzystywać ich naturalne predyspozycje do tworzenia procesów komunikacyjnych między zespołami.

 

Fuzja jako  wyzwanie 

Istotną datą dla historii spółki jest 2014 r. Nastąpiło wówczas połączenie dwóch złożonych i bardzo różnych organizmów, jakimi były Inteligo Financial Services i PKO Finat. Poza uzupełniającymi się liniami biznesowymi trzeba było scalić dwie odmienne kultury organizacyjne, dokonać znaczących zmian w strukturze. Był to moment znacznego wzrostu zatrudnienia oraz dynamicznego rozwoju produktów. W kolejnych miesiącach spółka istotnie powiększyła także portfel obsługiwanych funduszy inwestycyjnych zarówno zamkniętych, jak i otwartych. W 2016 r. została także podjęta decyzja o utworzeniu odrębnej jednostki organizacyjnej odpowiedzialnej za obszar zasobów ludzkich.

Mieliśmy świadomość, jak wielkim wyzwaniem dla pracowników będą tak znaczne zmiany. Ich dynamika i skala mogły mieć negatywny wpływ na zaangażowanie, motywację i  ograniczenie identyfikacji z celami firmy. 

Ostatnim krokiem (zamykającym proces fuzji) było więc przeprowadzenie ankiety satysfakcji pracowników. Badanie miało zdiagnozować poziom zadowolenia z pracy po przeprowadzonym połączeniu firm oraz określić, co motywuje i buduje zaangażowanie pracowników na obecnym etapie rozwoju przedsiębiorstwa. Badanie zostało przeprowadzone w 2016 r.

Przyjęta metodologia ankiety zakładała, że osoba wyróżniająca się zaangażowaniem spełnia łącznie trzy kryteria, którymi były:

  • deklaracja długoterminowego związania się ze spółką, 
  • zaangażowanie rozumiane jako subiektywna chęć do podejmowania działań poza regularnym zakresem obowiązków,
  • pozytywne wypowiedzi o pracodawcy.

Średni wynik badania uplasował PKO Finat w strefie neutralnej, pozwalającej oczekiwać podniesienia efektywności przedsiębiorstwa w momencie wzrostu zaangażowania pracowników. 

Zarząd spółki zwrócił się do personelu z prośbą o przygotowanie propozycji, które ich zdaniem najefektywniej podniosłyby satysfakcję z pracy i poziom zaangażowania.

Zarząd określił kierunki działań:

  1. Podniesienie poziomu satysfakcji w kolejnym badaniu do poziomu przekraczającego średnie wyniki dla przedsiębiorstw w kraju.
  2. Poprawa wyników badania jakości współpracy międzyzespołowej.
  3. Wzrost efektywności prowadzonych projektów.

Realizacja wdrożenia zmian określonych przez zarząd została powierzona Departamentowi Zarządzania Personelem.  

Cele projektu:

  1. Inspiracja do określenia konkretnych przedsięwzięć dotyczących obszarów, w których pracownicy dostrzegają największą wartość z wprowadzonych zmian.
  2. Zaangażowanie pracowników w wykreowanie i wdrożenie zmian, które są najbardziej przez nich oczekiwane.
  3. Osiągnięcie w kolejnym badaniu zaangażowania wyniku powyżej średnich rezultatów w podobnej grupie przedsiębiorstw. 

Zidentyfikowane przykładowe zagrożenia:

  1. Brak zainteresowania pracowników udziałem w działaniach naprawczych. 
  2. Wygenerowanie rozwiązań niemożliwych do wdrożenia z uwagi na zbyt wysokie koszty.
  3. Rozciągnięcie w czasie projektów skutkujące ich przerwaniem.
  4. Niedostateczna komunikacja z pracownikami  skutkująca brakiem informacji o podejmowanych działaniach. 
  5. Brak zaangażowania podczas wdrażania projektów.

Podstawą dalszych działań były założenia przyjęte przez HR oraz zasady dotyczące organizacji pracy i metody działania: 

  1. Wskazanie kluczowych obszarów poprawy oraz ustalenie celów cząstkowych, sposobów ich realizacji (budżety i niezbędne zasoby określają sami pracownicy, bez udziału menedżerów wszystkich szczebli).
  2. Całość działań wdrożeniowych prowadzona będzie ze wsparciem kierownika projektu oraz dyrektora Departamentu Zarządzania Personelem.
  3. Zadania realizowane będą w reżimie i trybie projektowym stosowanym w spółce.
  4. Udział w projekcie nie stanowi podstawy do zwolnienia z bieżących zadań.

Opracowanie projektów naprawczych

Jasne było, że na sukces realizacji tego projektu wpływ będzie miała właściwa komunikacja wewnętrzna. Aby w pełni zaangażować pracowników i zapewnić im swobodę wypowiedzi, a także pełną poufność poruszanych problemów, zaproszono do udziału w opracowaniu projektów naprawczych wyłącznie osoby zajmujące stanowiska specjalistyczne i eksperckie, z pominięciem wszystkich szczebli menedżerskich w spółce. Zaletą takiego działania było zaangażowanie wszystkich pracowników, którzy widzą potrzebę zmiany i chcą ją realnie wdrożyć, oraz możliwość uzyskania ich pełnej otwartości, a także utrzymanie pełnej transparentności podejmowanych działań. Z perspektywy pracodawcy była to decyzja ryzykowna, gdyż niektóre z pomysłów mogły być niechętnie omawiane z zarządem spółki z uwagi na „autocenzurę”. 

Na tak przygotowane zaproszenie do udziału w pracach nad określeniem kluczowych dla spółki obszarów do poprawy nadeszły 23 zgłoszenia osób chętnych, z których wyłonionych zostało siedem zespołów. Oficjalne prace poprzedził kick-off, w którym wzięli udział wszyscy kluczowi menedżerowie w spółce oraz wszyscy członkowie zespołu projektowego.

Dlaczego Metoda Walta Disneya?

Jako metodę pracy pozwalającą na wzrost zaangażowania pracowników, a w efekcie tworzenie pomysłów i rozwiązań innowacyjnych, przyjęto tzw. metodę Walta Disneya. Umożliwia ona wykorzystanie potencjału pracowników oraz wyzwala ich kreatywność. Pozwala także w ustrukturyzowany sposób niwelować konflikty nieuniknione podczas pracy w różnorodnym środowisku. Jest to rozwiązanie doskonale wpisujące się w zwinny model zarządzania projektami, od dawna wykorzystywany w PKO Finat. 

Nazwa metody pochodzi od jej twórcy, Walta Disneya, o którym czasem mówi się, że kreując rozwiązania, potrafił samodzielnie stawiać się w trzech odrębnych rolach: wizjonera, realisty i krytyka. Był w stanie widzieć te role u pracowników oraz sprawnie wykorzystywać ich naturalne predyspozycje do tworzenia procesów komunikacyjnych między zespołami.

 

Poza uzupełniającymi się liniami biznesowymi trzeba było scalić dwie odmienne kultury organizacyjne, dokonać znaczących zmian w strukturze organizacyjnej. Był to moment znacznego wzrostu zatrudnienia oraz 
dynamicznego rozwoju produktów.

 

Sama metoda polega na odpowiednim zdefiniowaniu ról:

  • wizjonerów – jako kreatorów pomysłów lub celów do realizacji, które określić można jako idealne dla przedsiębiorstwa, np. idealny proces komunikacji, wymarzony produkt lub efekt dla klienta,
  • realistów – jako grupę generującą pomysły na wdrożenie wizji,
  • krytyków – czyli tych, którzy odnosząc się wyłącznie do planu wdrożenia, poszukują dla niego zagrożeń uniemożliwiających skuteczne zaimplementowanie i analizują skutki wprowadzenia w życie zaproponowanych rozwiązań.

Niezwykle cenną zaletą tej metody jest także jej prostota, przejrzysta struktura i łatwość zrozumienia ról, w które kolejno wcielali się uczestnicy warsztatów, przy czym może ona być stosowana zarówno dla zespołów, jak i dla każdej z osób indywidualnie. W obu sytuacjach jednak dużą wartość wnosi moderowanie warsztatu przez doświadczonego trenera lub coacha, który dba o to, aby poświęcono odpowiednio dużo czasu na każdą pozycję, oraz o to, aby inspirować do odpowiedzi na pytania właściwe dla każdej roli. 

Należy także podkreślić, że nie zawsze i nie w każdych okolicznościach mamy możliwość, aby na nasze codzienne problemy spoglądać oczami innych lub nawet z innej niż obecna pozycji. Taką sytuację wspiera natomiast bardzo skutecznie stosowanie tej właśnie metody, zmiana perspektywy jest bowiem kluczowym jej elementem. Przekształcanie marzeń na realny i możliwy do realizacji plan działań lub wdrożenie innowacji może przynieść trwały efekt, a jednocześnie wspierać możliwość indywidualnego rozwoju każdego z uczestników. 

Nie jest to jednak metoda pozbawiona zagrożeń. W szczególności należy zwrócić uwagę na to, aby efekty pracy mieściły się w granicach ustalonych budżetów kosztowych. Innym ryzykiem jest pozostanie na poziomie bardzo ogólnych lub abstrakcyjnych marzeń, co może być efektem „zgubienia” przez uczestników celu projektu. 

 

Istotną rolę w komunikacji wewnętrznej odegrał zespół marketingu, który przygotował kampanię informacyjną 
zarówno przed rozpoczęciem prac, jak i podczas ich realizacji. Wszyscy pracownicy regularnie otrzymywali skrócony newsletter podsumowujący prace, a po ich zakończeniu także obszerne podsumowanie oraz wszystkie prezentacje do wglądu.

 

Metoda Walta Disneya daje przestrzeń na przemyślenie kluczowych dla realizacji projektu zagadnień, które w przypadku PKO Finat brzmiały:

  • Które z badanych obszarów są dla pracowników najbardziej wrażliwe i które z nich należy usprawnić w pierwszej kolejności?
  • Jaki jest stan pożądany przez pracowników w zakresie warunków pracy stwarzanych w PKO Finat?

Przyjęta metodologia tworzenia rozwiązań obejmowała trzyetapową realizację tego zadania:

  1. Pre-work – warsztat pogłębiający wiedzę o wynikach przeprowadzonego badania zaangażowania oraz pozwalający na zapoznanie uczestników z metodą Walta Disneya w sposób praktyczny i angażujący.
  2. Warsztat – pozwalający uczestnikom określić kluczowe dla nich obszary, które zostały poruszone w badaniu i wymagały zmiany. Dodatkowo korzystając z metody Walta Disneya, pracownicy wypracowali konkretne działania w oparciu o wyniki i wnioski z raportu po badaniu. 
  3. Podsumowanie w formie prezentacji – korzystając ze wsparcia trenera, każdy z zespołów pracujących nad wdrożeniem projektu przygotował prezentację opracowanych projektów i w ramach krótkich wystąpień zaprezentował ją zarządowi spółki. Przygotowanie do prezentacji obejmowało także wsparcie trenera w zakresie wystąpień publicznych. 

Kluczowym elementem procesu były warsztaty, podczas których każdy z utworzonych 2–4-osobowych zespołów wcielał się kolejno w trzy „disneyowskie” role. Ważnym elementem wspierającym kreatywność były atmosfera zaufania i poczucie wspólnego celu, a także wizualizacja rozwiązań, na którą pozwalała przyjęta metoda pracy.

Ryzyko, że uczestnicy będą proponować projekty wykraczające poza możliwości budżetowe lub niemożliwe do realizacji zostało zniwelowane poprzez dodanie do tradycyjnego schematu dodatkowej roli „przełożonego”. W tym aspekcie uczestnicy wcielali się w nią, aby określić zasadność przygotowanego projektu i jego skutek dla spółki oraz szacunkowy koszt wdrożenia. Była to także dodatkowa innowacja w stosunku do tradycyjnych założeń modelu.

Z pewnością można powiedzieć, że ważnym czynnikiem było zaangażowanie zarządu, poczucie swobody oraz formuł...

Pozostałe 70% treści dostępne jest tylko dla Prenumeratorów

Co zyskasz, kupując prenumeratę?
  • 6 wydań magazynu "HR Business Partner"
  • Dostęp do wszystkich archiwalnych artykułów w wersji online
  • Możliwość pobrania materiałów dodatkowych
  • ...i wiele więcej!
Sprawdź

Przypisy