Dołącz do czytelników
Brak wyników

Temat Numeru

28 maja 2020

NR 16 (Maj 2020)

Zarządzanie zespołem pracującym zdalnie – jak osiągać realne wyniki w wirtualnej rzeczywistości?

114

Jeśli Ty i Twój zespół przed koronakryzysem pracowaliście zdalnie, to gratuluję – jesteście prawdziwymi szczęściarzami. Wiesz, że ten system pracy wymaga ustalenia pewnych zasad i wypracowania pewnych form komunikacji i współpracy. Jeśli mieliście szansę zrobić to przed kryzysem, to pewnie teraz praca w zespole rozproszonym nie jest dla Was tak bardzo przerażająca. Jeśli jednak Ty i Twój zespół zostaliście nagle wrzuceni w tryb pracy zdalnej, to spokojnie, w tym artykule znajdziesz wskazówki, które ułatwią Wam codzienne funkcjonowanie w tej nowej, wirtualnej rzeczywistości.

Krzyk bierze się stąd, że dla wielu liderów wyzwaniem jest niemożność bezpośredniego kontrolowania tego, czy ich pracownicy na pewno pracują, czy może zajmują się przyjemniejszymi czynnościami (jak pokazują celebryci, czas izolacji to czas na oglądanie seriali, pieczenie chlebków bananowych i przesadzanie kwiatków w ogródku). Gdy pracujemy w biurze, to widzimy, że Staszek zamiast przy biurku siedzi w kuchni i opowiada o swojej wyprawie na Mont Blanc, a Krysia zamiast obsługiwać klientów poprawia od pół godziny makijaż w łazience. Praca zdalna wymaga od pracownika samodyscypliny i samoorganizacji, nie ma bowiem szans, by szef non stop patrzył na ręce i mobilizował pracownika, któremu akurat opadł zapał do pracy. Dla lidera praca zdalna oznacza ufanie, że jego zespół będzie pracował najlepiej, jak potrafi, i że mniejsze znaczenie będzie miał czas pracy, a większe – osiągnięte rezultaty. I w końcu praca zdalna oznacza, że wielu z nas wpuszcza współpracowników do swojego życia osobistego – widzą oni w czasie wideokonferencji, jak mieszkamy i jak zachowują się nasi domownicy. 

POLECAMY

Praca z rajską plażą w tle

Praca z domu ma sens, jeśli pracownik dysponuje odpowiednim sprzętem (komputer, łącze internetowe, oprogramowanie), a także umie sprawnie obsługiwać programy komputerowe niezbędne w pracy zdalnej. O ile mówimy o młodych ludziach, którzy nie pamiętają świata bez internetu i większość swojego czasu spędzają w wirtualnej rzeczywistości, to wyzwaniem jest w zasadzie tylko upewnienie się, że wszyscy zgadzają się co do wyboru narzędzia komunikacji (Google Teams, Slack, Zoom i inne).
Jeśli jednak mówimy o seniorach, którzy nigdy do tej pory nie brali udziału w wideokonferencjach, to wyzwaniem może być wsparcie technologiczne. Sama jestem mamą jedenastolatka i widzę, jak dużym wyzwaniem dla wielu nauczycieli jest poprowadzenie zajęć online. Dla kogoś, kto nigdy nie pracował zdalnie, nagłe opanowanie nowych technologii i jeszcze sprawne poruszanie się w nich jest dużym wyzwaniem i stresem. Zanim więc w radosnych podskokach przejdziemy do wirtualnej rzeczywistości, upewnijmy się, że nasz zespół ma odpowiedni sprzęt (także stabilne i bezpieczne łącze internetowe) i oprogramowanie, a ponadto potrafi się nim płynnie posługiwać. Być może pracownik wstydzi się przyznać na forum, że nie potrafi skonfigurować danego narzędzia, warto zatem w trakcie indywidualnych rozmów z dużym szacunkiem i zrozumieniem dawać wsparcie osobom, które są mniej biegłe w sprawach informatycznych. 
Kolejnym wyzwaniem są warunki lokalowe naszych pracowników. Może się okazać, że wielu z nich nie ma wydzielonego pokoju, w którym mogą w ciszy i spokoju pracować, a zamiast w pełni ergonomicznego biurka ich laptop stoi na desce do prasowania (tak, tak, to nowa funkcja owej deski). Jeśli jeszcze do tego pracownik wstydzi się swoich warunków lokalowych, to warto pokazać mu, jak może brać udział w wideospotkaniach z odpowiednio ustawionym tłem (większość programów pozwala, by pracownik był widoczny na tle rajskiej plaży lub ściany książek). Nie bez znaczenia jest i to, że jeśli pracownik ma dzieci, to w czasie epidemii dzieli swój czas między pracę zawodową a edukację domową. Klasyką są już wideokonferencje, na których nagle pojawiają się dzieci, komunikując na głos swoje potrzeby fizjologiczne albo skarżąc się na rodzeństwo. Warto okazywać pracownikom zrozumienie i mówić, że bierze się pod uwagę wyjątkowość sytuacji. Swoją drogą, to może być pierwsza okazja, by zobaczyć dzieci swoich współpracowników, i o ile dla wielu to może być krępujące, o tyle warto pokazać, że dla nas jest to wartościowe, bo lepiej się poznajemy – po prostu jako ludzie. 

Po pierwsze – rezultaty

Praca zdalna wymaga od liderów pewnej zmiany myślenia. Nie jest możliwe, by lider kontrolował non stop, co robią jego pracownicy. Wskaźnikiem ich efektywności będą uzyskane rezultaty. W przypadku pracy zdalnej mniejsze znaczenie ma czas pracy, na pierwszy plan wysuwają się bowiem osiągnięcia. Pracownik musi wiedzieć, czego konkretnie oczekuje się od niego i na kiedy dane zadanie ma być wykonane. To, jak ułoży sobie pracę i ile kaw w międzyczasie wypije, jest jego sprawą. Kluczowa jest zatem umiejętność delegowania zadań przez liderów i prowadzenia monitoringu w sposób, który będzie dla pracowników wspierający, a nie stresujący.  
 

Delegując zadania, warto pamiętać o kilku ważnych elementach:

  • Co dokładnie ma być zrobione i jakiego rezultatu oczekujemy – tutaj kluczem jest precyzja w komunikacji i niezakładanie, że pracownicy sami się domyślą, o co nam chodzi. Nie, nie domyślą się. No, chyba że to zadanie wykonywali już wielokrotnie i hasło „tak jak zawsze” jest dla obu stron w pełni czytelne. Jeśli pracownik wykonuje jakieś zadanie po raz pierwszy, warto mu pokazać przykładowy efekt, żeby wiedział, jakiego dokładnie rezultatu oczekujemy. 
  • Cel zadania, czyli „po co” – pracując zdalnie, pracownik jest odcięty od pewnych informacji, do których mógł mieć dostęp, pracując w biurze (nieformalne rozmowy, spotkania itp.). Często okazuje się, że lider ma dostęp do określonych informacji, a pracujący z domu jego podwładni nie. Pewne zadania mogą zatem wyglądać dla nich jak widzimisię szefa i dopóki nie wytłumaczymy im, dlaczego coś ma być zrobione, ich motywacja i zaangażowanie w wykonywane zadania mogą być niskie.
  • Na kiedy coś ma być zrobione i jakie są punkty kontrolne – termin realizacji zadania musi być realny i adekwatny do sytuacji, w której wszyscy się znaleźliśmy. Ponieważ nie jesteśmy w stanie obserwować, jak pracownikowi idzie realizacja zadania, warto ustalić kilka punktów kontrolnych (kamieni milowych), by mieć pewność, że zadanie będzie wykonane terminowo. W modelu pracy zdalnej warto określić, w jaki sposób będzie przebiegał monitoring (e-mail, wiadomość na komunikatorze czy krótka rozmowa) oraz jakich informacji będziemy potrzebowali (np. jaki jest status realizacji zadania, co idzie dobrze, co idzie gorzej, jakiego wsparcia pracownik potrzebuje). Warto, żeby to pracownik pilnował punktu kontrolnego, tj. delegując zadanie, dobrze jest powiedzieć np. „Staszku, proszę cię o przygotowanie tego raportu na piątek. Umówmy się, proszę, że w środę o 15.00 wyślesz mi krótki e-mail z podsumowaniem, jak ci idzie i czego potrzebujesz, by raport na pewno był gotowy na czas”. To pracownik ma pamiętać o tym, żeby zdać nam relację, jak mu idzie, i to on ma napisać, jakiego wsparcia potrzebuje, żeby zadanie wykonać poprawnie i terminowo. 
  • Jaki jest obszar samodzielności pracownika – w tym punkcie warto jasno określić, które decyzje pracownik może podejmować samodzielnie, a które ma z nami konsultować. Oczywiście jeśli pracownik jest doświadczony i wiele razy wykonywał dane zadanie, nie musi pytać szefa o zgodę czy o radę. Konsultacja z przełożonym jest uzasadniona, jeśli pracownik wykonuje zadanie po raz pierwszy i jeszcze nie czuje się pewnie.  


Gdzie kończy się wsparcie, a zaczyna micromanagement? 

Dla wielu liderów największym wyzwaniem jest zweryfikowanie, czy aby na pewno podwładni pracując z domu, w pełni angażują się w wykonywanie obowiązków zawodowych. Do historii przeszła już opowieść o szefie, który kazał swoim pracownikom meldować się na ośmiogodzinne wideokonferencje, by mieć pewność, że pracują, a nie spędzają czas, opalając się na balkonie. Wielu z nas zapomina, że każdemu pracującemu z domu także przysługują przerwy, a to, że w trakcie przerwy nastawi pranie czy zmieni kotu żwirek w kuwecie, nie powinno być przedmiotem dyskusji. Pracownik ma prawo spędzać przerwę tak, jak chce, i nie musi raportować przełożonemu, co robi w trakcie jej trwania. 
Wiele zespołów zaczyna pracę od krótkiego, porannego spotkania, w którego trakcie wszyscy upewniają się, że znają priorytety na dany dzień i mają wszystkie niezbędne do realizacji zadania informacje i zasoby. Dla szefa takie spotkanie jest jasnym sygnałem, że wszyscy są w pracy, są zdrowi i gotowi do jej podjęcia i mają wszystko, co potrzebne, by w danym dniu działać efektywnie. W trakcie dnia pracy nie ma potrzeby zdzwaniać się i pytać pracowników, co konkretnie robią. Nadsyłane przez nich wyniki pracy są dla nas sygnałem, że zadania zostały wykonane (widzimy w systemie lub w skrzynce e-mailowej, co dany pracownik zrobił w ciągu dnia). Jeśli nasza specyfika pracy wymaga szczegółowego raportowania czasu pracy, to również możemy się umówić na piętnastominutowe spotkanie podsumowujące dzień pracy albo po prostu na podsumowującego e-maila, którego każdy z pracowników wysyła, gdy kończy w danym dniu pracę (w e-mailu można wypisać, co konkretnie zrobiło się w danym dniu i jakie ma się plany na kolejny dzień). 

Ufam, że mogę ci zaufać

Niektórzy liderzy twierdzą, że zaufanie się zdobywa. Inni twierdzą, że pracownikom trzeba dawać pewien kredyt zaufania i jeśli go nie zmarnują, można to zaufanie jeszcze poszerzać. W przypadku pracy zdalnej nie ma jednego dobrego rozwiązania, bo wszystko zależy od tego, czy podwładny pracujący zdalnie jest ogólnie godny zaufania (kompetentny, zaangażowany, do tej pory nas nie zawodził) i jakie są konsekwencje ewentualnego błędu czy niedociągnięcia z jego strony. Widzę zatem cztery możliwe sytuacje:
 

  • Pracownik jest osobą godną zaufania (do tej pory nas nie zawodził), a konsekwencje błędu nie są zbyt duże albo mamy odpowiednie procedury i systemy, które błąd pracownika szybko wyłapią – w tej sytuacji jak najbardziej można z pracownikiem ustalić, że daje mu się wolną rękę i jeśli ma pytania, wątpliwości lub potrzebuje wsparcia, niech sam się do nas zgłosi.
  • Pracownik jest osobą godną zaufania, ale konsekwencje ewentualnego błędu mogą być potężne – wtedy można się umówić, że w początkowej fazie pracy z domu pracownik weryfikuje wykonanie zadania z kolegą albo z liderem. Z czasem jednak, gdy widzimy, że samoorganizacja pracownika działa bardzo dobrze, możemy z nim ustalić pełną samodzielność (jeśli wymaga tego proces, to z odpowiednim narzędziem weryfikacji typu „double eye check”). 
  • Pracownik nie jest do końca osobą godną zaufania, ale konsekwencje błędu nie są duże – w tym przypadku należy mu powiedzieć, że praca z domu wymaga dużej samoorganizacji i samokontroli, toteż prosimy go, żeby wykorzystał ten czas (pracę z domu) na pokazanie, że jest godny zaufania. Warto ustalić, czy to, że pracownik do tej pory czasami nas zawodził, wynikało z braku wiedzy, czy nieumiejętności skupienia się. Znamy przypadki, gdy ludzie pracujący w biurach popełniali wiele błędów (tzw. human errors), a podczas pracy z domu te błędy nie miały miejsca. Delegując pierwsze zadania, warto wprowadzić zasadę punktów kontrolnych i obserwować, jak pracownikowi idzie praca samodzielna. Jeśli idzie dobrze i widać, że podwładnemu zależy i osiąga on wyniki, można dawać mu coraz większą swobodę.
  • Pracownik nie jest do końca godny zaufania, a konsekwencje błędu są duże. To jest najtrudniejszy przypadek i pewnie gdyby sytuacja nas do tego nie zmusiła, to byśmy takiemu podwładnemu nie pozwolili pracować z domu. W tej sytuacji warto powiedzieć pracownikowi, że sytuacja jest wyjątkowa i potrzebne jest maksymalne zaangażowanie, a sam lider daje mu maksymalne wsparcie. Można powiedzieć wprost: „Nie chcę cię kontrolować, bo chcę, żebyś mi pokazał, że potrafisz i że ci zależy. Ustalmy razem, w jaki sposób mogę cię wspierać, ale żebyś nie czuł, że nadmiernie ingeruję w twoją pracę”. Najlepiej będzie, jeśli wspólnie ustalicie punkty kontrolne, a ponadto pracownik otrzyma jasne zapewnienie, że jeśli ma jakiekolwiek pytania czy wątpliwości, w każdej chwili może się zwrócić do lidera. Co ważne – gdy pracownik zwraca się o wsparcie, nie można wzdychać, sapać ani odpowiadać na pytania głosem pełnym irytacji. Jeśli oferujemy komuś wsparcie, to go udzielajmy, a nie karzmy za to, że odważył się przyznać do niewiedzy czy niepewności. 


Nadgodziny w czasie pracy zdalnej

W przypadku pracy zdalnej osiągnięte przez pracownika rezultaty są ważniejsze niż czas pracy. Rozumiemy bowiem, że jeśli pracownik pr...

Pozostałe 70% treści dostępne jest tylko dla Prenumeratorów

Co zyskasz, kupując prenumeratę?
  • 6 wydań magazynu "HR Business Partner"
  • Dostęp do wszystkich archiwalnych artykułów w wersji online
  • Możliwość pobrania materiałów dodatkowych
  • ...i wiele więcej!
Sprawdź

Przypisy