Dołącz do czytelników
Brak wyników

Temat Numeru

23 maja 2018

NR 4 (Maj 2018)

Projekt „Milenialsi”
Jak strategiczny HR powinien wspierać biznes – case study Alior Banku

0 253

Realizowany od 2015 r. w Alior Banku projekt „Milenialsi” to przykład data-driven HR – tworzenia modelu operacyjnego i Emloyer Value Proposition z wykorzystaniem szeregu szczegółowych danych o pracownikach. Przystępując do pracy, chcieliśmy znaleźć odpowiedź na pytanie: „Jak sprawić, że Alior Bank będzie miał pracowników, którzy zrealizują ambitne cele biznesowe?”.

Z artykułu dowiesz się:

  • Czym jest projekt „Milenialsi” w Alior Banku i jakie są jego najważniejsze założenia?
  • Jakie inicjatywy Alior Bank realizuje w tym projekcie i jak mierzy ich skuteczność?
  • W jaki sposób projekt „Milenialsi” wspiera Alior Bank w budowaniu zespołów i jak zapewnić wysoką skuteczność, wdrażając podobne rozwiązania w organizacjach?

Od kilku lat jesteśmy świadkami i jednocześnie aktywnymi uczestnikami rewolucji technologicznej, która stopniowo zmienia nasze życie. Czy dzisiaj ktoś jeszcze pamięta kasety VHS? Po nich nastała era wypożyczalni filmów na DVD i Blu-ray, które również zniknęły z rynku. Dzisiaj nie wyobrażamy sobie oglądania ulubionych seriali i programów inaczej niż za pośrednictwem serwisów udostępniających je przez internet. I to nie tylko na komputerze, ale również na telewizorze podpiętym bezpośrednio do sieci czy telefonie w komunikacji miejskiej w drodze do pracy.

Technologia zmienia nasze oczekiwania i nawyki konsumenckie, co odbija się również na branży bankowej. Z naszych analiz wynika, że trzy lata temu ok. 60% transakcji bankowych było wykonywanych za pośrednictwem oddziałów. Za dwa lata będzie ich zaledwie 40%.

Jednocześnie rozwija się bankowość mobilna, za pośrednictwem której jeszcze dwa lata temu odbywało się zaledwie 5% transakcji. Teraz szacuje się, że do 2020 r. na naszych smartfonach będziemy załatwiać ok. 40% spraw związanych z finansami. Liczba placówek bankowych maleje, poszczególne banki optymalizują swoje sieci sprzedaży, a w świecie finansów pojawia się coraz więcej innowacyjnych produktów i usług wprowadzanych przez firmy technologiczno-finansowe, tzw. fintechy. 

W tym dynamicznym otoczeniu rynkowym Alior Bank postawił sobie bardzo ambitne cele biznesowe – do 2020 r. chcemy rosnąć szybciej niż rynek. Do tego potrzebujemy ludzi z odpowiednim doświadczeniem, kompetencjami i profilem osobowości. Jak wiadomo, w biznesie toczy się obecnie wojna o talenty, a polskie firmy mają i będą miały coraz większy problem w pozyskaniu wartościowych pracowników. W przypadku Alior Banku głównym wyzwaniem jest niedostateczna podaż odpowiednio wykwalifikowanych pracowników, postrzeganie branży bankowej oraz wizerunek Alior Banku jako pracodawcy. 

Kolejnym wyzwaniem okazał się wizerunek sektora bankowego. W ostatnich latach rynek w Polsce mocno się konsolidował, co spowodowało, że banki nie są traktowane jako bardzo stabilne miejsce pracy. Zmieniło się również postrzeganie zawodu bankiera, który nie kojarzy się równie prestiżowo, jak w przeszłości.

Dodatkowo tożsamość i wizerunek Alior Banku, mocno osadzonego w kulturze start-upu, powodują, że nie jest to miejsce pracy dla każdego. 

Należy również pamiętać o strukturze wiekowej pracowników Alior Banku. Milenialsi już teraz dominują w organizacji, a zgodnie z naszymi prognozami do 2020 r. będą stanowić ponad 85% pracowników, 
z dynamicznie rosnącą grupą osób z pokolenia Z. O milenialsach napisano już bardzo dużo, więc nie ma sensu opisywać tutaj profilu tej grupy. Należy podkreślić, że w Alior Banku mamy pełną świadomość, iż dla nas era milenialsów oznaczała nadejście zupełnie 
nowej epoki w relacjach pracownik – pracodawca. 

Biorąc pod uwagę powyższe uwarunkowania rynkowe oraz cele biznesowe Alior Banku, przystąpiliśmy do realizacji projektu, którego fundamentem stały się następujące pytania:

  1. Kim jest idealny pracownik?
  2. Ilu pracowników potrzebujemy?
  3. Co musimy zrobić, by ich przyciągnąć, rozwinąć i utrzymać?
  4. Kto powinien nimi zarządzać?

W analizie skoncentrowaliśmy się na profilu idealnego bankiera, ponieważ ta właśnie rola w strukturze pracowników Alior Banku występuje najliczniej. Dzięki temu pracowaliśmy na odpowiednio dużym wolumenie danych, co jest ważne z punktu widzenia analizy statystycznej. 

Jakich pracowników potrzebujemy?

Patrząc wyłącznie na cechy demograficzne bankierów osiągających najlepsze wyniki, można by pomyśleć, że idealny bankier to kobieta w wieku ok. 30 lat, z wyższym wykształceniem. Faktycznie, taki profil pracownika dominował wśród najlepszych bankierów. Nie oznacza to jednak, że tego typu osoby realizują cele lepiej niż pozostali. Przeprowadziliśmy szereg wielowymiarowych analiz statystycznych, szukając korelacji pomiędzy wynikami bankierów a różnymi zmiennymi demograficznymi i psychometrycznymi. Braliśmy pod uwagę cechy takie jak płeć, wiek, wykształcenie, staż pracy – zarówno ogółem, jak i doświadczenie w branży – i wiele innych. Analizowaliśmy również cechy takie jak wywieranie wpływu, decyzyjność itp., opisane w zastosowanym przez nas narzędziu do badania osobowości i zdolności ludzi w środowisku pracy. 

  CECHA ZACHOWANIE
Cechy wpływające na wynik bankiera Wywieranie wpływu (wysoka wartość cechy) Dominujący, przejmujący inicjatywę
Decyzyjność i działanie (wysoka)  Proaktywny, lubiący multitasking
Pomysłowość (niska i średnia) Tradycjonalista
Ekstrawersja (niska) Nie jest wylewny i gadatliwy
Analityczność (niska) Kierujący się intuicją
Wsparcie (niska) Jest nastawiony na rozwiązanie i efekt końcowy
Odporność na stres (wysoka)  Zachowujący spokój, kontrolujący emocje
Współpraca (wysoka) Współpracujący, zgodny, słuchający, empatyczny
 Metodyczność (wysoka)   Metodyczny, dokładny

W efekcie odkryliśmy, że idealny bankier:

  • ma doświadczenie w branży, najlepiej dłuższe niż pięć lat, 
  • pracował w bankach o wysokim poziomie klientocentryczności (mierzonej badaniem NPS),
  • ma określone cechy osobowości.

Nasze analizy jednoznacznie pokazały, że bankierzy ze stażem dłuższym niż osiem lat osiągają dwukrotnie lepsze wyniki niż ci pracujący dwa lata. Korelacja ta nie zachodzi w przypadku osób z doświadczeniem zdobytym w innych branżach. Oznacza to, że doświadczenie w bankowości przekłada się na wyniki sprzedażowe, natomiast inne wcześniejsze doświadczenia – nie. 

Okazało się również, że pracownicy ze stażem w bankow...

Pozostałe 70% treści dostępne jest tylko dla Prenumeratorów.

Co zyskasz, kupując prenumeratę?
  • 6 wydań magazynu "HR Business Partner"
  • Dostęp do wszystkich archiwalnych artykułów w wersji online
  • Możliwość pobrania materiałów dodatkowych
  • ...i wiele więcej!
Sprawdź

Przypisy