Dołącz do czytelników
Brak wyników

Temat Numeru

23 maja 2018

NR 4 (Maj 2018)

Projekt „Milenialsi”
Jak strategiczny HR powinien wspierać biznes – case study Alior Banku

658

Realizowany od 2015 r. w Alior Banku projekt „Milenialsi” to przykład data-driven HR – tworzenia modelu operacyjnego i Emloyer Value Proposition z wykorzystaniem szeregu szczegółowych danych o pracownikach. Przystępując do pracy, chcieliśmy znaleźć odpowiedź na pytanie: „Jak sprawić, że Alior Bank będzie miał pracowników, którzy zrealizują ambitne cele biznesowe?”.

Z artykułu dowiesz się:

  • Czym jest projekt „Milenialsi” w Alior Banku i jakie są jego najważniejsze założenia?
  • Jakie inicjatywy Alior Bank realizuje w tym projekcie i jak mierzy ich skuteczność?
  • W jaki sposób projekt „Milenialsi” wspiera Alior Bank w budowaniu zespołów i jak zapewnić wysoką skuteczność, wdrażając podobne rozwiązania w organizacjach?

Od kilku lat jesteśmy świadkami i jednocześnie aktywnymi uczestnikami rewolucji technologicznej, która stopniowo zmienia nasze życie. Czy dzisiaj ktoś jeszcze pamięta kasety VHS? Po nich nastała era wypożyczalni filmów na DVD i Blu-ray, które również zniknęły z rynku. Dzisiaj nie wyobrażamy sobie oglądania ulubionych seriali i programów inaczej niż za pośrednictwem serwisów udostępniających je przez internet. I to nie tylko na komputerze, ale również na telewizorze podpiętym bezpośrednio do sieci czy telefonie w komunikacji miejskiej w drodze do pracy.

POLECAMY

Technologia zmienia nasze oczekiwania i nawyki konsumenckie, co odbija się również na branży bankowej. Z naszych analiz wynika, że trzy lata temu ok. 60% transakcji bankowych było wykonywanych za pośrednictwem oddziałów. Za dwa lata będzie ich zaledwie 40%.

Jednocześnie rozwija się bankowość mobilna, za pośrednictwem której jeszcze dwa lata temu odbywało się zaledwie 5% transakcji. Teraz szacuje się, że do 2020 r. na naszych smartfonach będziemy załatwiać ok. 40% spraw związanych z finansami. Liczba placówek bankowych maleje, poszczególne banki optymalizują swoje sieci sprzedaży, a w świecie finansów pojawia się coraz więcej innowacyjnych produktów i usług wprowadzanych przez firmy technologiczno-finansowe, tzw. fintechy. 

W tym dynamicznym otoczeniu rynkowym Alior Bank postawił sobie bardzo ambitne cele biznesowe – do 2020 r. chcemy rosnąć szybciej niż rynek. Do tego potrzebujemy ludzi z odpowiednim doświadczeniem, kompetencjami i profilem osobowości. Jak wiadomo, w biznesie toczy się obecnie wojna o talenty, a polskie firmy mają i będą miały coraz większy problem w pozyskaniu wartościowych pracowników. W przypadku Alior Banku głównym wyzwaniem jest niedostateczna podaż odpowiednio wykwalifikowanych pracowników, postrzeganie branży bankowej oraz wizerunek Alior Banku jako pracodawcy. 

Kolejnym wyzwaniem okazał się wizerunek sektora bankowego. W ostatnich latach rynek w Polsce mocno się konsolidował, co spowodowało, że banki nie są traktowane jako bardzo stabilne miejsce pracy. Zmieniło się również postrzeganie zawodu bankiera, który nie kojarzy się równie prestiżowo, jak w przeszłości.

Dodatkowo tożsamość i wizerunek Alior Banku, mocno osadzonego w kulturze start-upu, powodują, że nie jest to miejsce pracy dla każdego. 

Należy również pamiętać o strukturze wiekowej pracowników Alior Banku. Milenialsi już teraz dominują w organizacji, a zgodnie z naszymi prognozami do 2020 r. będą stanowić ponad 85% pracowników, 
z dynamicznie rosnącą grupą osób z pokolenia Z. O milenialsach napisano już bardzo dużo, więc nie ma sensu opisywać tutaj profilu tej grupy. Należy podkreślić, że w Alior Banku mamy pełną świadomość, iż dla nas era milenialsów oznaczała nadejście zupełnie 
nowej epoki w relacjach pracownik – pracodawca. 

Biorąc pod uwagę powyższe uwarunkowania rynkowe oraz cele biznesowe Alior Banku, przystąpiliśmy do realizacji projektu, którego fundamentem stały się następujące pytania:

  1. Kim jest idealny pracownik?
  2. Ilu pracowników potrzebujemy?
  3. Co musimy zrobić, by ich przyciągnąć, rozwinąć i utrzymać?
  4. Kto powinien nimi zarządzać?

W analizie skoncentrowaliśmy się na profilu idealnego bankiera, ponieważ ta właśnie rola w strukturze pracowników Alior Banku występuje najliczniej. Dzięki temu pracowaliśmy na odpowiednio dużym wolumenie danych, co jest ważne z punktu widzenia analizy statystycznej. 

Jakich pracowników potrzebujemy?

Patrząc wyłącznie na cechy demograficzne bankierów osiągających najlepsze wyniki, można by pomyśleć, że idealny bankier to kobieta w wieku ok. 30 lat, z wyższym wykształceniem. Faktycznie, taki profil pracownika dominował wśród najlepszych bankierów. Nie oznacza to jednak, że tego typu osoby realizują cele lepiej niż pozostali. Przeprowadziliśmy szereg wielowymiarowych analiz statystycznych, szukając korelacji pomiędzy wynikami bankierów a różnymi zmiennymi demograficznymi i psychometrycznymi. Braliśmy pod uwagę cechy takie jak płeć, wiek, wykształcenie, staż pracy – zarówno ogółem, jak i doświadczenie w branży – i wiele innych. Analizowaliśmy również cechy takie jak wywieranie wpływu, decyzyjność itp., opisane w zastosowanym przez nas narzędziu do badania osobowości i zdolności ludzi w środowisku pracy. 

  CECHA ZACHOWANIE
Cechy wpływające na wynik bankiera Wywieranie wpływu (wysoka wartość cechy) Dominujący, przejmujący inicjatywę
Decyzyjność i działanie (wysoka)  Proaktywny, lubiący multitasking
Pomysłowość (niska i średnia) Tradycjonalista
Ekstrawersja (niska) Nie jest wylewny i gadatliwy
Analityczność (niska) Kierujący się intuicją
Wsparcie (niska) Jest nastawiony na rozwiązanie i efekt końcowy
Odporność na stres (wysoka)  Zachowujący spokój, kontrolujący emocje
Współpraca (wysoka) Współpracujący, zgodny, słuchający, empatyczny
 Metodyczność (wysoka)   Metodyczny, dokładny

W efekcie odkryliśmy, że idealny bankier:

  • ma doświadczenie w branży, najlepiej dłuższe niż pięć lat, 
  • pracował w bankach o wysokim poziomie klientocentryczności (mierzonej badaniem NPS),
  • ma określone cechy osobowości.

Nasze analizy jednoznacznie pokazały, że bankierzy ze stażem dłuższym niż osiem lat osiągają dwukrotnie lepsze wyniki niż ci pracujący dwa lata. Korelacja ta nie zachodzi w przypadku osób z doświadczeniem zdobytym w innych branżach. Oznacza to, że doświadczenie w bankowości przekłada się na wyniki sprzedażowe, natomiast inne wcześniejsze doświadczenia – nie. 

Okazało się również, że pracownicy ze stażem w bankowości oraz osoby rozpoczynające karierę w bankowości osiągają najwyższą dochodowość, gdy pracują w Alior Banku pięć lat i więcej. Dla naszych procesów rekrutacji i retencji oznacza to, że koniecznie należy zatrzymywać doświadczonych bankierów, zarówno pozyskanych z rynku, jak i wyszkolonych wewnątrz absolwentów. Postawiliśmy sobie za cel zwiększenie udziału doświadczonych bankierów w rekrutacji z 30% w 2015 r. do 50% w 2020 r. 

Dalsze analizy pokazały, że rekrutując bankierów, powinniśmy szukać kandydatów wśród osób z doświadczeniem w innych bankach, których alumni mają najlepsze wyniki w Alior Banku. Naszym celem stało się zwiększenie rekrutacji z tej grupy, choć oczywiście założenie, że zaspokoimy swoje potrzeby wyłącznie doświadczonymi kandydatami, było nierealistyczne z uwagi na podaż tego typu osób na rynku. Dlatego drugim głównym sposobem pozyskiwania kadr stało się sięganie po absolwentów wyższych uczelni, których można 
wyszkolić i odpowiednio ukształtować, by po pięciu latach osiągali najlepsze wyniki. 

W toku dalszych prac przeprowadziliśmy badanie, które miało sprawdzić, jakie cechy osobowości wpływają na efektywność bankierów. Dla każdej z badanych cech określiliśmy, jaka jej wartość (wysoka/niska) wpływa pozytywnie na wynik pracownika. W ten sposób ustaliliśmy, że idealny bankier powinien posiadać umiejętność wywierania wpływu, być decyzyjny, współpracujący, odporny na stres  i metodyczny (tabela 1).

Ilu pracowników potrzebujemy?

Kiedy określiliśmy, jakich pracowników potrzebujemy, kolejnym elementem analizy stało się ustalenie, ilu z nich musimy pozyskać w poszczególnych obszarach organizacji. W tym celu przeprowadziliśmy analizę Strategic Workforce Planning – popytu i podaży określonych grup pracowniczych. Popyt szacowaliśmy na podstawie prognozy ewolucji biznesu i powiązanych z tym lewarów zatrudnienia, a także zmiany preferencji klientów co do kanałów sprzedaży i kontaktu z bankiem. Z kolei przy szacowaniu podaży braliśmy pod uwagę liczbę odejść związaną z naturalną rotacją pracowników, wzrostem biznesu i związanym z tym zapotrzebowaniem na poszczególne funkcje. 

Porównując wielkość wymaganej rekrutacji w analizowanych obszarach z trudnością pozyskania pracownika, na podstawie precyzyjnych danych liczbowych potwierdziliśmy, że nasze największe wyzwanie rekrutacyjne dotyczy oddziałów i IT. W przypadku sprzedaży trudność polega przede wszystkim na pozyskaniu odpowiednio dużego wolumenu pracowników zgodnych z pożądanym profilem przy dużym rozproszeniu geograficznym. W IT natomiast liczba wakatów jest relatywnie 
niewielka, za to trudność pozyskania pracowników najwyższa spośród wszystkich obszarów, wśród których były też: centrala, operacje, ryzyko i contact center. Nie od dziś wiadomo, że na rynku brakuje doświadczonych specjalistów IT. 

Jak przyciągnąć i zatrzymać odpowiednich pracowników?

Gdy już określiliśmy, jakich i ilu pracowników potrzebujemy, przyszedł czas na zastanowienie się nad tym, jak ich przyciągnąć do organizacji, a następnie w niej zatrzymać. Na tym etapie wykorzystaliśmy dostępne zewnętrzne raporty na temat potrzeb milenialsów oraz szereg badań wewnętrznych obejmujących pracowników Alior Banku, w tym m.in. dwie fale badania zaangażowania oraz ankiety exit interviews. Uważnie przyglądaliśmy się również najlepszym praktykom rynkowym z całego świata, zarówno z branży finansowej, jak i z innych branż – prowadziliśmy rozmowy z przedstawicielami tych firm, ekspertami, analizowaliśmy rankingi pracodawców oraz inspirowaliśmy się przykładami firm opisanych w bazie benchmarków Boston Consulting Group, która wspierała nas w realizacji projektu.

Z badania preferencji pracowników Alior Banku w zakresie oferty pracowniczej wynika, że najważniejsze dla nich są: szeroko rozumiane wynagrodzenie (90% wskazań), możliwości rozwoju (48%), równowaga praca – życie prywatne (43%). Na dalszych miejscach uplasowały się kwestie takie jak środowisko i narzędzia pracy oraz świadczenia pozapłacowe. 

Dostępne na rynku badania milenialsów pokazują podobną hierarchię wartości związanych z pracą. Z tą różnicą, że ta grupa stawia na pierwszym miejscu możliwości rozwoju, a dopiero na kolejnych wynagrodzenie i równowagę praca – życie prywatne. 

W toku analizy braliśmy pod uwagę również specyficzne różnice pomiędzy poszczególnymi obszarami banku, które chcieliśmy uwzględnić na dalszym etapie prac. Z badań wewnętrznych dowiedzieliśmy się, że przykładowo pracownicy contact center przywiązują dużo większą wagę do kwestii świadczeń pozapłacowych, a w szczególności dofinansowania sportu, niż reszta organizacji. Z kolei w obszarze IT pracownicy zwracają uwagę na możliwości rozwoju, takie jak szkolenia specjalistyczne, ciekawe i angażujące zadania oraz praca z nowoczesnymi technologiami. W dużo większym stopniu niż reszta firmy cenią sobie również elastyczne godziny pracy i możliwość pracy zdalnej. Podobnie jak osoby pracujące w obszarze ryzyka i operacji w centrali banku. 

Biorąc pod uwagę charakterystykę oraz specyficzne potrzeby milenialsów, jednym z fundamentów modelu operacyjnego HR uczyniliśmy podejście cyfrowe (digital approach). 

Skupiając się na trzech głównych obszarach wskazanych w badaniach, tj. wynagrodzeniach, równowadze praca – życie prywatne i możliwościach rozwoju, zyskaliśmy pewność, że stworzymy EVP spełniające zarówno oczekiwania obecnych pracowników, jak i przedstawicieli nowych pokoleń pod kątem ich dalszej rekrutacji. Działania z zakresu wizerunku pracodawcy wspierające wypracowane EVP postanowiliśmy budować wokół przekazu: „Od naszych ludzi wymag...

Pozostałe 70% treści dostępne jest tylko dla Prenumeratorów

Co zyskasz, kupując prenumeratę?
  • 6 wydań magazynu "HR Business Partner"
  • Dostęp do wszystkich archiwalnych artykułów w wersji online
  • Możliwość pobrania materiałów dodatkowych
  • ...i wiele więcej!
Sprawdź

Przypisy