Dołącz do czytelników
Brak wyników

Temat Numeru , Otwarty dostęp

26 marca 2020

NR 15 (Marzec 2020)

Praca zdalna w Polsce – jeszcze przywilej czy już standard?
Jak odpowiedzieć na oczekiwania pracowników bez negatywnego wpływu na biznes?

43

W 2019 r. Bill Gates określił pracę zdalną jako najważniejszą korzyść,  którą pracodawcy mogą zaoferować swoim pracownikom. Część firm  robi to od dawna i uważa, że zdalny pracownik jest bardziej efektywny.  Inne traktują pracę poza biurem jako urlop drugiej kategorii i niechętnie pozwalają na nią swoim zespołom. Kto ma rację? 

Zjawisko, które dziś znamy jako „pracę zdalną”, jest z nami już od lat 80. XX wieku. Początkowo nazywane było jednak „telepracą”. Pojęcie to jako pierwszy zaproponował amerykański fizyk Jack Nilles, który pracował wówczas zdalnie nad projektem systemu komunikacji dla NASA1. Dziś nazywa się go „ojcem” pracy zdalnej.
Telepraca pojawiła się w Stanach Zjednoczonych jako odpowiedź na trwający kilka lat kryzys paliwowy. Firmy i media aktywnie promowały ten model, a jako główną korzyść dla pracowników przedstawiały możliwość zaoszczędzenia na benzynie. W 1979 r. nawet „The Washington Post” opublikował artykuł Praca z domu pomaga zaoszczędzić na paliwie2.
Szybko okazało się, że nowy model sprawdza się nie tylko jako sposób na zmniejszenie kosztów dojazdu do biura. W 1979 r. IBM, jako jedna z pierwszych firm na świecie, przeprowadziła eksperyment, w którym pięciu wybranych pracowników pracowało z domu. W 1983 r. liczba pracowników zdalnych zatrudnianych przez giganta informatycznego wynosiła już 2 tys. osób3. Cztery lata później, w 1987 r., liczba osób pracujących poza biurem w całych Stanach Zjednoczonych osiągnęła 1,5 mln4. Globalne trendy kształtowały się podobnie. 
Dziś według danych Owl Labs zebranych w 23 krajach 52% pracowników pracuje zdalnie przynajmniej raz w tygodniu5. Liczba firm, które umożliwiają swoim zespołom pracę poza biurem, również rośnie – w 2018 r. aż 40% przebadanych firm działało hybrydowo, oferując pracę zdalną i w biurze, a 16% funkcjonowało całkowicie zdalnie6. Czy to wystarczy, żeby określać pracę zdalną mianem standardu? To zależy. 
Rozpatrując pracę zdalną w kategorii standardu, warto jest rozpatrywać oddzielnie firmy z branż związanych z nowymi technologiami oraz instytucje publiczne, służbę zdrowia i zawody, w których fizyczna obecność pracownika jeszcze przez wiele lat pozostanie niezbędna. Być może dzięki rozwojowi technologii i sztucznej inteligencji w przyszłości nawet chirurdzy będą mogli pracować zdalnie, ale upłynie jeszcze sporo czasu, zanim taki model stanie się powszechny. 
Inaczej powinniśmy patrzeć na organizacje, których funkcjonowanie opiera się na pracownikach biurowych pracujących przed ekranem komputera. Nawet jeśli niektóre z nich opierają się na wdrożeniu pracy zdalnej ze względu np. na bezpieczeństwo danych, wkrótce mogą nie mieć innego wyjścia. A zmusi je do tego rynek pracy. 

Praca zdalna w polskim wydaniu 

Według prognoz Google, w Polsce w 2020 r. fraza „praca zdalna” będzie wyświetlana w nawet 50 tys. razy miesięcznie, a tylko w 2019 r. w polskiej wyszukiwarce pojawiło się ponad 20 tys. stron, na których pisano o pracy poza biurem. Co ciekawe, trend zyskał na popularności dopiero w ciągu ostatnich 15 lat. 
Jeszcze w 2006 r. pracę zdalną wykorzystywało jedynie 16% firm działających w Polsce, a w połowie z nich zdalnie operował tylko jeden pracownik7. Liczba ofert pracy również była niewielka, a artykuły o „telepracy” dotyczyły głównie freelancerów. 
Jednym z pierwszych działań nakierowanych na popularyzację pracy zdalnej w Polsce był projekt Państwowej Agencji Rozwoju Przedsiębiorczości realizowany w latach 2005–2007. Celem inicjatywy była pomoc przedsiębiorcom w tworzeniu i zastosowaniu modelu pracy na odległość, wówczas nazywanej „e-pracą”8. W kolejnych latach zjawisko zaczęło nabierać tempa. Polski Kodeks pracy unormował zatrudnienie w formie zdalnej, nazywając je oficjalnie „telepracą”, a w Warszawie i Wrocławiu powstały pierwsze biura coworkingowe. Prawdziwym motorem napędowym zmian były jednak nie rządowe projekty, a pojawienie się na polskim rynku zagranicznych korporacji, które wdrażały nowe standardy i sposób pracy popularny na Zachodzie. 
W latach 2010–2011 PARP ponownie przeprowadziła ogólnopolską kampanię promującą pracę zdalną, skierowaną do przedsiębiorców, kadry zarządzającej i pracowników przedsiębiorstw. Tym razem jej celem była popularyzacja korzyści wynikających z pracy zdalnej, a pracodawcy, którzy zdecydowali się przystąpić do programu, otrzymywali dofinansowanie ze środków unijnych. Również tym razem okazało się, że wdrożenia „telepracy” to dla firm znacznie większe wyzwanie, niż mogło się początkowo wydawać9. 
Wśród trudności pojawiły się m.in.:

  • brak zaufania między pracownikiem i pracodawcą,
  • brak odpowiednich przepisów,
  • niewystarczająco rozwinięte narzędzia. 

Dziś sytuacja wygląda inaczej i stale ewoluuje. Globalizacja rynku pracy nieustannie wywiera znaczący wpływ na funkcjonowanie firm w Polsce. Wraz z pojawieniem się zagranicznych korporacji i inwestorów, rozwojem środowiska start-upów, a nawet popularyzacją nowych trendów, takich jak dbanie o ekologię i środowisko, stajemy się coraz bardziej otwarci na zmiany i nowe rozwiązania. Relacja między pracownikami i pracodawcami również staje się coraz bardziej partnerska, a współpraca coraz częściej opiera się na zaufaniu. Raport Talent Place „Praca zdalna 2019” potwierdza, że firmy, w których ponad 50% kadry ma możliwość pracy poza biurem, to już nie jednostkowe przypadki. Zmianie ulega również nastawienie pracowników – dziś już co drugi przedstawiciel generacji Z w Polsce chce pracować zdalnie10.

Praca zdalna to kierunek, który ciężko zignorować 

Powodów, dla których organizacje decydują się na wdrażanie modelu pracy zdalnej, jest wiele, ale większość z nich dotyczy trzech głównych obszarów:

  • niewystarczająca pula talentów,
  • oczekiwania pracowników,
  • wydajność i koszty pracy. 

Z roku na rok dostęp do zasobów, a zwłaszcza odpowiednich specjalistów, staje się coraz trudniejszy. Raport PwC opublikowany w 2019 r. wskazuje, że do 2025 r. tylko w Polsce luka na rynku pracy wyniesie 1,5 mln osób11. Problemem jest nie tylko liczba pracowników, lecz także niedobór odpowiednich kompetencji. W 2019 r. aż 89% prezesów firm w Polsce i Europie Środkowo-Wschodniej jako jedno z największych wyzwań biznesowych wskazało dostęp do talentów i kluczowych umiejętności12. Brak odpowiednich kandydatów w danej lokalizacji zaczyna zmuszać pracodawców do rozszerzania obszaru poszukiwania pracowników. Część znalezionych w ten sposób kandydatów zgadza się na relokację, ale wraz z popularyzacją nowego modelu coraz więcej z nich będzie oczekiwało możliwości pracy „z domu”. Szybko może się więc okazać, że jeśli chcemy pozyskać wyspecjalizowanego pracownika, musimy go pozyskać w innym mieście albo nawet innym kraju, a później współpracować z nim na odległość. 
Obszar zwiększającego się zapotrzebowania na pracowników ma też oczywiście wymiar ekonomiczny. Wraz z rozwojem przedsiębiorstw zwiększa się liczba zatrudnianych osób, a każdy nowy stacjonarny pracownik to nowe biurko, sprzęt oraz przede wszystkim... przestrzeń. A ta staje się coraz droższa i trudniej dostępna. W 2019 r. średni koszt wynajmu przestrzeni biurowej w Warszawie wyniósł 20 EUR miesięcznie za metr kwadratowy13. To oznacza, że miesięczny koszt utrzymania biura o powierzchni 1 tys. m2 (czyli odpowiedniego dla 90–100 osób) w dużym mieście może wynosić 85–100 tys. zł. 
Pracodawcy już teraz stają więc przed trudnym wyborem. Mogą rozwijać biura w aktualnych lokalizacjach, licząc się z rosnącymi kosztami, lub zacząć szukać pracowników gdzieś indziej. A jeśli gdzieś indziej, to nasuwa się pytanie: co zadziała lepiej – otworzenie filii firmy w innym mieście, czy może zatrudnienie zdalnych pracowników? To zależy oczywiście od rodzaju branży i szeregu innych czynników, ale pewne jest, że w obu tych wariantach będziemy mieć do czynienia z... pracą zdalną. Bo nawet jeśli zdecydujemy się na otwarcie samodzielnego oddziału w innym mieście, to nadal będziemy musieli zarządzać nim zdalnie, przynajmniej w jakimś stopniu.
Rynek pracownika również skłania nas do zmian, zwłaszcza w branżach związanych z nowymi technologiami i nowoczesnymi usługami. Z roku na rok coraz większy procent grupy aktywnej zawodowo stanowią tzw. millenialsi (obecnie 25–40 lat), a lada moment dużą grupę pracowników zaczną stanowić przedstawiciele jeszcze młodszego pokolenia Z (obecnie: poniżej 22 lat). A oczekiwania pracowników młodszych generacji różnią się znacząco od tego, jak postrzegali pracę ich rodzice i dziadkowie. Szybciej awansują do poziomu menedżerów, oczekują więcej swobody, nie wyobrażają sobie pracy bez technologii i… chcą pracować z dowolnego miejsca. Albo przynajmniej z miejsca innego niż biuro.
Uczestnicy badania przeprowadzonego w 2019 r. w USA wśród menedżerów z pokolenia X i Z byli zdania, że do 2022 r. dwóch na pięciu pracowników etatowych zacznie pracować zdalnie, a do 2028 r. aż 73% firm będzie miało w swoich zespołach pracowników wykonujących swoje obowiązki „z domu”14. Wartość pracy zdalnej dostrzegają również starsze pokolenia. W Polsce aktywni zawodowo baby boomers (dziś powyżej 50 lat) często nie wyobrażają sobie pracy w stu procentach zdalnej, ale doceniają możliwość pracy poza biurem w formie benefitu – przynajmniej kilka razy w miesiącu15.
W pewnej chwili zjawisko pracy zdalnej osiągnie masę krytyczną. Jeżeli przeważająca większość pracodawców będzie oferowała pracownikom możliwość pracy zdalnej, to ci pozostający w mniejszości nie będą mieli wyboru. Albo dostosują się do nowego standardu, albo stracą pracowników, którzy wybiorą bardziej „przyjazne” warunki pracy. 

Zmiana dzieje się powoli 

Mimo globalnych trendów transformacja w kierunku pracy zdalnej dzieje się w Polsce wciąż dość powoli. Przede wszystkim dlatego, że tempo wdrażania nowego modelu zależy od wielu czynników. Dołączenie do zespołów pracowników operujących poza biurem przynosi oczywiście liczne korzyści, ale wymaga przede wszystkim dostosowania w zakresie istniejących procesów, narzędzi i technologii. Zdalnych pracowników trzeba nie tylko pozyskać, lecz także odpowiednio wdrożyć, monitorować i rozliczać z wyników ich pracy. A to wymaga odpowiedniego przygotowania menedżerów, wprowadzania nowych narzędzi oraz dodatkowych rozwiązań w zakresie cyberbezpieczeństwa. 
W praktyce większość przebadanych przez Talent Place firm (66%) nie stosuje dziś żadnych narzędzi do monitorowania i rozliczania pracy zdalnej, a współpraca opiera się coraz częściej na zaufaniu. Brak nadzoru preferują najsilniej duże firmy, w których udział pracy zdalnej przekracza 50%. Raport potwierdza również, że zmiany nie dosięgnęły jeszcze etapu pozyskiwania kandydatów. Firmy nadal korzystają z tradycyjnych metod rekrutacji, a kandydatów do pracy zdalnej pozyskują w taki sam sposób, jak tych stacjonarnych. Weryfikacja przyszłych pracowników również odbywa się analogowo – 46% badanych wskazało, że najskuteczniejszą metodą pozostaje spotkanie na żywo. 
Różnice pojawiają się za to na etapie wdrożenia i budowania relacji z nowo zatrudnionym. Onboarding nowych, zdalnych pracowników jest dłuższy i zwykle wymaga ich obecności w siedzibie firmy. Dołączenie do zespołu zdalnego członka często wiąże się też z przypisaniem dedykowanego opiekuna, który ma ułatwić wdrożenie. O motywację i integrację zdalnych zespołów pracodawcy dbają, organizując wyjazdy integracyjne oraz szkolenia. 

Praca zdalna ma sens, pod warunkiem że zostanie odpowiednio wdrożona

Zarządzanie zdalnymi pracownikami generuje wiele trudności, z którymi menedżerowie nie musieli się mierzyć nigdy wcześniej. Trudnością, z którą boryka się wielu przedstawicieli kadry zarządzającej, jest dbanie o efektywność zdalnej pracy. Ciągłe kontrolowanie pracownika nie tylko jest nieefektywne, lecz także może budować napięcie i negatywną atmosferę w zespole. W końcu kto z nas nie czuje potrzeby, aby być obdarzonym zaufaniem? Z drugiej strony utrzymanie efektywności przy braku kontroli może być trudne i wymaga nie tylko wysokiej samoorganizacji pracownika, ale przede wszystkim odpowiedniego poziomu zaufania.
W przypadku kandydatów do pracy w 100% zdalnej takie predyspozycje powinny być sprawdzane już na etapie rozmowy rekrutacyjnej. 

Ważne

Nieodpowiednio zaimplementowana praca zdalna niesie ze sobą duże ryzyko:

  • Największym jest brak przygotowania menedżerów do zarządzania zdalnymi zespołami.
  • Inne, równie istotne, to brak odpowiednich predyspozycji u kandydatów do pracy zdalnej oraz niewystarczające zaplecze technologiczne.
  • Pomijanym, a równie ważnym elementem jest też zdolność do budowania zdalnych relacji i lojalności wśród zespołów rozproszonych. 

A co w przypadku pracowników, którzy zdążyli już zdobyć nasze zaufanie i których chcemy nagrodzić możliwością pracy zdalnej? Ich predyspozycje również powinny zostać zweryfikowane. To, że ktoś jest zorganizowany i samodzielny, przychodząc codziennie do biura, nie zawsze znaczy, że utrzyma ten sam poziom efektywności i zaangażowania, pracując z domu. Istotne są tu przede wszystkim samoświadomość i akceptacja faktu, że nie każdy będzie skutecznym zdalnym pracownikiem. Świetnym przykładem jest firma Netguru, uznawana za jedną z wiodących organizacji zdalnych w Polsce. Mimo świetnej kultury organizacji nastawionej na pracę zdalną Netguru ma w swojej strukturze miejsce dla wszystkich trzech typów pracowników – całkowicie zdalnych, częściowo zdalnych oraz stacjonarnych. 
Wyzwaniem, któremu stawiają czoła menedżerowie, jest też budowanie relacji w sposób zdalny. Pracownicy, którzy nie mają szansy napić się wspólnie porannej kawy, rzadziej rozmawiają o sprawach prywatnych i trudniej jest im nawiązywać kontakty poza pracą. Jeżeli część zespołu pracuje w biurze, a część poza nim, zdalni pracownicy mogą się czuć izolowani. Rolą menedżera jest budowanie ich poczucia tożsamości oraz lojalności – to, że nie pracują w tym samym budynku, nie powinno osłabiać ich przywiązania do firmy i poczucia odpowiedzialności za wspólną pracę. 
Zdarza się też, że firmy, które wdrożyły pracę zdalną, wycofują się częściowo z nowego modelu. Ponownie jako przykład można wskazać IBM, który mimo swojego podejścia promującego pracę zdalną i 2 mld $ oszczędności wynikających z ograniczenia przestrzeni biurowych, w 2017 r. zdecydował sprowadzić część swoich pracowników z powrotem do biura. Jednym z głównych powodów była teoria, że współpraca kilku osób w jednej, kreatywnej przestrzeni jest najlepszą drogą do innowacji. Nie jest niespodzianką, że nie wszyscy pracownicy IBM utożsamiali się z tą tezą. Zwłaszcza ci, którzy zostali postawieni przed decyzją – pracuj w biurze albo nie pracuj wcale16.
Czy to znaczy, że model pracy zdalnej to przeszkoda dla rozwoju i innowacji? Teorii jest wiele, ale faktem jest, że niezależnie od tego, w którą zdecydujemy się wierzyć, dziś musimy brać pod uwagę również zdanie pracowników. 

Ważne

Ważną rolę odgrywają tu odpowiednie kompetencje pracownika. Na co powinniśmy więc zwrócić szczególną uwagę, poszukując kandydatów do pracy zdalnej?

  • Według raportu Talent Place wśród najważniejszych umiejętności na pierwszym miejscu plasuje się samodzielne zarządzanie czasem (76,5%).
  • Istotna jest również zdolność pracy zespołowej w zdalnych warunkach (40%), a także znajomość narzędzi ułatwiających pracę na odległość (42,5%).
  • Zdalny pracownik powinien być też dokładny, nastawiony na cel oraz punktualny.

Jak więc dbać o zdalnych pracowników, aby wzmocnić efektywność? 

Podstawą jest jasne określenie wymagań wobec pracownika wykonującego swoje obowiązki poza domem.

  • W jaki sposób powinien raportować swoją pracę?
  • W jakich godzinach powinien być dostępny?
  • Czy zgadzamy się, aby w ciągu dnia przerwał pracę, żeby wstawić przysłowiowe pranie?

Pracownik powinien też wiedzieć, w jaki sposób będziemy rozliczać jego pracę – w oparciu o rejestrację każdej aktywności w systemie do monitorowania pracy, czy na podstawie zrealizowanych zadań i projektów? Brak jasnych oczekiwań w tym zakresie może sprawić, że efekty wdrożenia pracy zdalnej będą negatywne i będą stanowić obciążenie dla firmy. W skrajnych przypadkach projekty będą realizowane mniej wydajnie, a pracodawca będzie tracił ogrom czasu na mikrozarządzanie. 
Niezbędnym elementem jest również wdrożenie odpowiednich technologii. Dostęp do niezawodnych narzędzi do wideokonferencji, stabilnego łącza internetowego oraz bezawaryjnego laptopa czy telefonu to podstawy sprawnego funkcjonowania zdalnej komunikacji. Paradoksalnie, przygotowanie zdalnego spotkania staje się jeszcze bardziej istotne, gdy część pracowników, która bierze w nim udział, przebywa w biurze. Każdy, kto uczestniczył w częściowo zdalnej telekonferencji, wie, jak trudno jest zaangażować się w rozmowę, gdy po drugiej stronie mówi jednocześnie kilka osób, a jakość sprzętu audio pozostawia wiele do życzenia. 
Aby zapobiegać tym problemom, pracodawcy dbają o wybór odpowiednich narzędzi do komunikacji, tworzą dedykowane salki do wideokonferencji wyposażone w profesjonalny sprzęt audio i wideo, a nawet dofinansowują swoim zdalnym pracownikom dostęp do internetu. Wszystko po to, aby możliwie najlepiej odwzorować warunki tradycyjnego spotkania face to face. Paradoksalnie, niedociągnięcia technologiczne mogą się na nas odbijać tak samo negatywnie, jak braki pewnych kompetencji u pracowników – jeśli każde zdalne spotkanie będzie się zaczynało od problemów z kamerą, mikrofonem albo nawet zalogowaniem się do narzędzia, komunikacja będzie frustrująca, a pracownicy będą jej unikać. A na to firmy nie mogą sobie pozwolić – czterech z pięciu pracodawców przebadanych przez Talent Place w 2019 r. potwierdziło, że regularnie prowadzi zdalne spotkania z pracownikami rozproszonymi. 

 Wykres. 1. Niezbędne kompetencje pracowników do efektywnej pracy zdalnej
Źródło: Talent Place, Praca zdalna 2019. Przywilej czy nadchodzący standard?

Kluczowe są również odpowiednie szkolenia – zarówno dla menedżerów, jak i pracowników. Każdy z nas ma oczywiście pewne predyspozycje, ale wielu umiejętności, takich jak zarządzanie swoim czasem czy efektywna komunikacja, pracownicy mogą się po prostu nauczyć. Szczególnie ważne jest tu odpowiednie zarządzanie wiedzą oraz… ponownie, dobra komunikacja. Osoby, które pracują w biurze rzadko lub wcale, nie zobaczą np. rozwieszonego w windzie plakatu informującego o szkoleniu. Wiadomość o możliwościach rozwoju musi do nich trafiać, tak jak wszystko inne, drogą zdalną. 

 Wykres. 2. W jaki sposób firmy motywują pracowników zdalnych?
Źródło: Talent Place, Praca zdalna 2019. Przywilej czy nadchodzący standard?

Czeka nas transformacja

Co przyniesie przyszłość? Z pewnością coraz więcej zmian. Stopniowo pracodawcy coraz częściej będą stawali przed trudnymi wyborami:

  • Jak zaadresować niedobór pracowników?
  • Jak adresować zmieniające się oczekiwania kandydatów?
  • Albo, co najważniejsze, jakie rozwiązanie będzie najbardziej optymalne pod kątem efektywności biznesu?

Dane zarówno ze świata, jak i z Polski pozwalają wierzyć, że praca zdalna może okazać się rozwiązaniem wielu z tych problemów. Grunt, żeby wdrożyć ją „z głową”, a pośpiech może okazać się tu naszym największym wrogiem. 

Artykuł powstał w oparciu o raport „Praca zdalna 2019. Przywilej czy nadchodzący standard?” autorstwa Talent Place oraz wywiady przeprowadzone z uczestnikami badania. 

Bibliografia

  1. J. M. Nilles Managing, Telework. Strategies for Managing the Virtual Workforce, 1998.
  2. F. W. Schiff,  Working at Home Can Save Gasoline, „The Washington Post” 1979 (wrzesień).
  3. S. Kessler, IBM, remote-work pioneer, is calling thousands of employees back to the office, https://qz.com/924167/ibm-remote-work-pioneer-is-calling-thousands-of-employees-back-to-the-office/ [dostęp: 17.02.2020].
  4. K.E. Knobelsdorff, Telecommuting: reality sets in, „The Christian Science Monitor” 1987.
  5. Global State of Remote Work 2018, https://www.owllabs.com/state-of-remote-work/2018 [dostęp: 17.02.2020].
  6. Ibidem.
  7. PARP, 2006.
  8. Ibidem.
  9. PARP, 2010.
  10. PARP, Raport „Rynek pracy, edukacja, kompetencje. Aktualne trendy i wyniki badań”, 2019.
  11. Na polskim rynku pracy do 2025 r. może brakować nawet 1,5 mln osób, https://www.pwc.pl/pl/media/2019/2019-01-22-luka-rynek-pracy-2025-pwc.html [dostęp: 17.02.2020].
  12. PWC, 22. Global CEO Survey, 2019.
  13. CBRE, Warszawski rynek biurowy, „Market View” 2019 (październik).
  14. Upwork, Future Workforce 2019.
  15. PARP, Raport „Rynek pracy...”, op. cit.
  16. S. Kessler, op. cit.

Przypisy