Dołącz do czytelników
Brak wyników

Strefa Inspiracji

22 lipca 2020

NR 17 (Lipiec 2020)

Development Centre. Narzędzie do zwiększenia efektywności procesów rozwojowych

21

Efektywność procesów rozwojowych rozpoznajemy po tym, jak bardzo trwała jest zmiana zachowań, które były przedmiotem doskonalenia. Sprawdzonymi sposobami na wzmacnianie efektywności są różnicowanie metod pracy oraz projektowanie procesów rozwojowych rozłożonych w czasie. Coraz częściej organizacje inwestują w metody zaawansowane, takie jak Development Centre, aby zmniejszyć ryzyko wdrożenia nieadekwatnych rozwiązań, które generują koszty, a nie przynoszą oczekiwanych rezultatów.

Dvelopment Centre (Centrum Rozwoju) jest jednym z narzędzi stosowanych do oceny kompetencji oraz potencjału pracowników. Jest to metoda, która za pomocą kompleksowego opisu, wynikającego z obserwacji pracowników przez wykwalifikowanych asesorów, pozwala na określenie mocnych stron oraz obszarów rozwojowych pracownika. Uczestnicy DC świadomie poddają się serii ćwiczeń i symulacji mających odzwierciedlić ich naturalne lub pożądane środowisko pracy (Woodruffe 2003, s. 11–13). Zadania są tak skonstruowane, aby ich rozwiązanie wymagało wykazania się różnymi kompetencjami.

POLECAMY

Podstawowe różnice między Assessment Centre i Development Centre

Procedura Assessment Centre (AC) początkowo była stosowana głównie w celach selekcji i rekrutacji. Z czasem organizacje zaczęły wykorzystywać metodologię AC do oceny potencjału menedżerskiego pracowników, ich poziomu umiejętności, możliwej efektywności oraz do określenia potrzeb rozwojowych pracowników i całych organizacji. W skrócie, DC to wykorzystanie metodologii AC w celach rozwojowych (Wąsowska-Bąk, Górecka, Mazur, s. 15). Szczegółowe różnice pomiędzy AC i DC zostały przedstawione w tabeli 1 poniżej.
 

Tab. 1. Aspekty różnicujące DC i AC.
Development Centre Assessment Centre
Metoda stosowana do oceny pracownika, aby na jej podstawie stworzyć Indywidualny Plan Rozwoju (IPR) Metoda stosowana do oceny kandydata do pracy, 
aby na jej podstawie wybrać najbardziej odpowiednią
osobę na dane stanowisko
Końcowa ocena jest opisowa, wskazuje luki kompetencyjne, mocne strony, potencjał długoterminowy, rekomendowane metody rozwoju Końcowa ocena jest zero-jedynkowa 
(kandydat nadaje się na dane stanowisko lub nie)
Koncentruje się na potencjale rozwojowym Koncentruje się na obecnych kompetencjach i kwalifikacjac
Pracownik bierze aktywny udział w formułowaniu ostatecznej oceny poprzez samoocenę Samoocena ma zdecydowanie mniejszy wpływ na ocenę końcową

Źródło: opracowanie własne.
 

Tab. 2. Trafność prognostyczna metod najczęściej wykorzystywanych do oceny potencjału w doborze zawodowych kierowników.
Metoda Trafność prognostyczna
Wywiad 0,09–0,37
Analiza aplikacji 0,38
Referencje (–0,16)–0,26
Testy osobowości 0,15–0,39
Testy zdolności 0,25–0,53
Grafologia 0
Dane biograficzne 0,18–0,40
Assessment Centre 0,43–0,65

Źródło: Witkowski, s. 126.


Trafność oceny w metodzie Development Centre

Metoda ta jest uważana za najtrafniejszy sposób oceny pracowników. Wpływa na zwiększenie obiektywizmu decyzji personalnych, pozwala na uniknięcie dużej części kosztów wynikających z nietrafnej i (lub) nierzetelnej oceny predyspozycji, umiejętności, wiedzy oraz postaw pracowników (Wąsowska-Bąk, Górecka, Mazur, s. 11).
Za miarę trafności prognozy zawodowej przyjmuje się współczynnik korelacji między dokonanym pomiarem i oceną pracownika a późniejszym, rzeczywistym awansem czy efektywnością jego pracy lub też jego sukcesem zawodowym (mierzonym wymiernymi wynikami pracy bądź oceną jego pracy, dokonywaną przez przełożonego lub współpracowników) (Witkowski, s. 126).
Efektywność ośrodków oceny potwierdzają dane empiryczne. „We wczesnych badaniach nad AC koncentrowano się na problemie, czy ośrodki oceny posiadają potencjał prognostyczny. Prawdopodobnie najbardziej znanym badaniem jest Management Progress Study. Te longitudinalne badania przeprowadzono w AT&T w 1956 r. W AC, który trwał trzy i pół dnia, wzięło udział 422 nowo zatrudnionych menedżerów. Rezultatów oceny nie ujawniono ani kandydatom, ani dyrekcji firmy. Następnie co rok, ze wszystkimi zatrudnionymi osobami przeprowadzono wywiad. Trwało to przez siedem lat. Osiem lat po rozpoczęciu badania w AT&T zorganizowano następny AC, składający się z tych samych ćwiczeń i testów. W tym czasie 311 osób (spośród 422 objętych badaniem) wciąż pracowało dla AT&T. W 1965 r. dokonano również pomiaru określonych kryteriów (tj. uzyskanego bezwzględnego poziomu pracy i występujących z czasem zmian w zarobkach). Ten wyrafinowany model umożliwił badaczom z AT&T niezakłócony pomiar trafności ogólnej oceny w AC oraz pojedynczych symulacji i testów. Ogólnie rzecz biorąc, predykcje sformułowane przez osoby oceniające przy pierwszej ocenie w AC okazały się bardzo trafne. 42% osób, w odniesieniu do których przewidywano, że awansują do poziomu średniego szczebla zarządzania, rzeczywiście awansowało. Tylko 7% osób, w odniesieniu do których nie przewidywano awansu, uzyskało awans” (Witkowski, s. 106–107).
Dane zawarte w przedstawionej tabeli 2 można porównać z klasyfikacją wartości prognostycznych technik pomiarowych, zaproponowaną przez  M. Smitha (cyt. za: Armstrong, s. 357). Narzędzia pomiarowe należy podzielić na:

  • ponad 0,50 – trafne w stopniu doskonałym,
  • 0,40–0,49 – trafne w stopniu dobrym,
  • 0,30–0,39 – trafne w stopniu dopuszczalnym,
  • poniżej 0,30 – mało trafne.

O czym należy pamiętać, projektując Development Centre?

  1. Analiza pracy pod względem wymaganych zachowań
    Warto przeprowadzić analizę pracy na stanowisku, które będzie obejmował ośrodek rozwoju. Dzięki temu dowiemy się, o jakie kompetencje powinniśmy zadbać, jakie zachowania wskazują na występowanie tychże kompetencji oraz z jakimi zadaniami mają do czynienia pracownicy na tym stanowisku. 
     
  2. Dobór wskaźników do pomiaru kompetencji lub umiejętności
    Wyznaczanie wskaźników polega na przygotowaniu zestawu obserwowalnych zachowań osób ocenianych. Termin „obserwowalne zachowania” odnosi się po pierwsze – do komunikowania werbalnego i niewerbalnego osób ocenianych podczas odgrywania ról lub funkcjonowania w grupie zadaniowej wraz z wpisaniem tych zachowań w arkusze ocen; po drugie – do sposobów wykonywania czy rozwiązywania wszelkich innych zadań ośrodka oceny lub rozwoju. 
     
  3. Wielokrotność pomiarów
    Innym ważnym elementem jest wielokrotność pomiarów danej kompetencji, a także kluczowych dla danej kompetencji zachowań. Oznacza to, że należy tak skonstruować ćwiczenia, aby zachowanie, które chcemy zaobserwować, miało okazję pojawić się kilkukrotnie w trakcie całego DC. To pozwala wyeliminować efekt przypadkowego pojawienia się zachowania, niewynikającego z rzeczywistych predyspozycji ocenianej osoby.
     
  4. Kilka osób oceniających
    Więcej niż jedna osoba powinna oceniać jednego kandydata. Im więcej oceniających, tym rzetelniejsza ocena. Oczywiście, jeśli chodzi o liczbę oceniających, to ma ona swoje ograniczenia organizacyjne i kosztowe. Czasami wystarczy dwóch obserwujących, kiedy dane zachowanie ocenianego jest łatwe do zaobserwowania.
     
  5. Osoby odgrywające role – gracze
    W zadaniach wymagających komunikacji z innymi ludźmi (typu „odgrywanie ról”), gdzie badani mają za zadanie przeprowadzić np. rozmowę oceniającą z pracownikiem, potrzebna jest osoba, która odegra w odpowiedni sposób drugą rolę, np. ocenianego pracownika. Trening graczy, czyli osób odgrywających określone role podczas wykonywania przez badanych ćwiczeń w ramach DC, polega na standaryzowaniu ich zachowania. Zachowanie graczy powinno być na tyle standardowe, aby wszyscy badani wykonywali zadania w zbliżonych warunkach. 
     
  6. Szkolenie osób oceniających – asesorów
    Osoby oceniające, czyli tzw. asesorów, szkoli się tak, by nauczyły się kategoryzować zaobserwowane zachowania do poszczególnych rubryk w kwestionariuszach oceny. 
     
  7. Integracja wyników obserwacji
    Po sesji obserwacyjnej asesorzy spotykają się, by uzgodnić wyniki obserwacji. Najlepiej, gdy sesja integrująca wyniki odbywa się bezpośrednio po sesji obserwacyjnej. Można wtedy dociec, z czego wynikają rozbieżności w poszczególnych ocenach. 
     
  8. Typy zadań
    Na rynku usług AC/DC zakorzeniła się praktyka zadań, które w przeważającej części wymagają komunikacji werbalnej lub niewerbalnej. Jest to w pełni uzasadnione w odniesieniu do tych sytuacji w pracy, gdzie nie da się dobrze wykonać zadania bez skutecznego komunikowania. Przy badaniu takich kompetencji, jak rozwiązywanie problemów czy myślenie analityczne i podejmowanie decyzji, użyteczniejsze będą przeważnie zadania pisemne. 

Podsumowując, z perspektywy konsultanta merytorycznego, trenera i coacha w projekcie Akademia Negocjacji Zakupowych, który został opisany na kolejnej stronie jako studium przypadku, poniższe praktyki okazały się kluczowymi czynnikami sukcesu:

  • Rola konsultanta merytorycznego, który dbał o spójność programową między ekspertami. Dzięki temu żadne zagadnienie lub ćwiczenie nie było powielane. Każdy prowadzący był poinformowany o wcześniejszych działaniach, tak by mógł dać uczestnikom poczucie logicznej kontynuacji poszczególnych modułów.
  • Budowanie zaangażowania uczestników podczas warsztatów, a także między spotkaniami. Wykorzystano nowoczesną technologię „wirtualnego pomostu” między trenerem a uczestnikami. Każdy trener umieszczał inspiracje związane z omawianym tematem w aplikacji mobilnej MójTrener.edu, dostępnej również przez panel webowy (www.mojtrener.edu.pl). Były to m.in. dodatkowe opracowania, artykuły prasowe, raporty branżowe, podcasty oraz wideoszkolenia. Dzięki temu uczestnicy nie tracili kontaktu z nową wiedzą, co przełożyło się na lepsze zapamiętywanie.
  • Określanie przez trenerów zadań wdrożeniowych, które były do wykonania przed kolejnym spotkaniem. Dodatkowo cele te wpisywane były do narzędzia MójTrener.edu, które przypominało uczestnikom (powiadomienia w telefonie i/lub przesyłane e-mailem) o zbliżającym się czasie realizacji określonej czynności. Informacje o treści zadań wdrożeniowych otrzymywali również przełożeni uczestników, tak by mogli monitorować ich wykonanie, a jeżeli było to potrzebne – motywować do korzystania z tej formy rozwojowej. 

Zaangażowanie przełożonych jest nie tylko kluczowym, lecz także krytycznym czynnikiem sukcesu. Eksperci w projekcie są katalizatorem zmiany kompetencji, natomiast codzienna i systematyczna praca nad rozwojem jest w rękach uczestnika, ale też jego przełożonego, który jest głównym beneficjentem tego procesu. Doświadczenia z wielu projektów rozwojowych pokazują, że te, w których menedżerowie aktywnie uczestniczą przez cały czas jego trwania, w końcowym rozrachunku osiągają zdecydowanie lepsze wskaźniki efektywności.

  • Zróżnicowanie metod pracy, dzięki którym uczestnicy mogli budować pełnowymiarowe kompetencje poprzez szkolenia (wiedza), treningi (umiejętności) i konsultacje (postawa). Dodatkowo ten aspekt zwiększył atrakcyjność projektu w odbiorze uczest...

Pozostałe 70% treści dostępne jest tylko dla Prenumeratorów

Co zyskasz, kupując prenumeratę?
  • 6 wydań magazynu "HR Business Partner"
  • Dostęp do wszystkich archiwalnych artykułów w wersji online
  • Możliwość pobrania materiałów dodatkowych
  • ...i wiele więcej!
Sprawdź

Przypisy