Nigdy nie mieliśmy biura. Case study SoftwareMill

Od zawsze jesteśmy w pełni zdalni, działamy w modelu, który inni odkryli ponad 10 lat później. Tworzymy projekty IT dla całego świata, każdy z nas z własnego domu czy co-worku. Nigdy nie mieliśmy i nie planujemy mieć biura. A wszystko zaczęło się w 2009 r., gdy właściciele zachęceni wcześniejszymi doświadczeniami pracy zdalnej dla RedHata stworzyli SoftwareMill. Od tego czasu wypróbowaliśmy wiele sposobów na budowanie kultury w firmie, tak by zdalność nie przeszkadzała, a była wyróżnikiem i wspierała budowanie silnego zespołu. Wdrożyliśmy procesy i zasady, które pomagają nam pielęgnować relacje w zespole rozproszonym, a jednocześnie pozwalają korzystać z elastyczności, jaką daje telepraca. Wyróżniamy się na rynku pracodawców IT jako organizacja, która po prostu „umie w pracę zdalną”.

Organizacja pracy w 80-osobowej zdalnej firmie

W pełni zdalny model pracy to jedna z cech charakterystycznych SoftwareMill. W DNA organizacji mamy zapisane jeszcze zarówno płaską strukturę, która z czasem wyewoluowała w model wzorowany na holakracji, jak i pełną transparentność, także finansową. Te czynniki sprawiają, że w zakresie zarządzania zespołem i całą firmą różnimy się od klasycznych organizacji i konkurencji. By pokazać pełen kontekst, przedstawię odrobinę historii.

Od turkusu po (r)ewolucję

Gdy SoftwareMill miał około 25 osób – Zarząd, który ciągle chciał programować i brać udział w projektach, zdecydował się przejść na bardzo wtedy rewolucyjny model firmy, dziś nazywany „turkusowym”, z tzw. płaską strukturą. 
Główne założenie było takie, by wszystkie decyzje podejmować jak najbliżej źródła problemu. Dzięki wprowadzeniu pełnej transparentności (w tym także wynagrodzeń oraz stawek dla klientów) zespoły projektowe mogły podejmować samodzielne decyzje na podstawie pełnego obrazu sytuacji. Do większych inicjatyw stworzyliśmy Grupy Robocze i opracowaliśmy zasady demokratycznych głosowań całej firmy nad wypracowaną w Grupie propozycją. Taki model zarządzania sprawdzał się u nas przez dobrych kilka lat.
 

Dopiero gdy w naszym zespole było już ponad 50 osób, zaczęliśmy zauważać, że płaska struktura ma niestety swoje ograniczenia. Okazało się, że nie zawsze wszyscy w tak dużym zespole są zainteresowani podejmowaniem decyzji firmowych, które zazwyczaj wymagają czasu na poznanie kontekstu danej sytuacji. Głosowania zamieniły się w długi proces decyzyjny i pojawiła się wynikająca z niego bezwładność. Szukając inspiracji do zmian, natrafiliśmy na ideę holakracji. Na jej podstawie wyłoniliśmy Cechy (odpowiedniki holakracyjnych Kręgów), które skupiają grupę osób posiadających najlepszą wiedzę i kompetencje w danym obszarze działania firmy, np. Business Development czy Blockchain. Te osoby samodzielnie podejmują szybsze i bardziej kreatywne decyzje. Samoorganizujące się Cechy wybrały swoich liderów oddolnie, poprzez głosowania. 
Na czele każdego z Cechów stoi Mistrz Cechu, który koordynuje działania zespołu. Co dwa tygodnie Mistrzowie Cechów spotykają się, by porozmawiać zarówno o bieżących działaniach, jak i ważnych z punktu widzenia rozwoju SoftwareMill krokach. Spotkania prowadzimy demokratycznie i otwarcie. Każdy może do nich dołączyć albo być na bieżąco, oglądając nagrania lub czytając notatki. Transformacja z turkusu do holakracji z zachowaniem pełnej transparentnoś...