Jak zbudować zespół, który nie wyklucza? Pięć komponentów dobrej strategii diversity & inclusion w organizacji

oraz częściej w firmach mówimy o poczuciu przynależności, bezpieczeństwie psychologicznym, różnorodności. Chciałabym wierzyć, że język odbija rzeczywistość. Chciałabym też wierzyć, że zmiana ta nie następuje tylko w bańce, w której jestem wraz z gronem zaprzyjaźnionych osób i firm; że prawdziwie doświadczamy kryzysu autorytarnego modelu przywództwa; że potrafimy dostrzec przełom w podejściu do pracowników i pracownic oraz że nie mówimy o włączeniu jedynie w ekskluzywnym klubie. A może właśnie tak jest?

ZŁAPMY WSPÓLNY KONTEKST

Zanim poszukam odpowiedzi na to pytanie i spróbuję napisać, co robić, by tak nie było, proponuję zacząć od pewnego uspójnienia pojęć. Diversity – equity – inclusion. Różnorodność – równe szanse – włączenie. Podejście, którego celem jest zbudowanie włączającej organizacji, zakłada nie tylko szeroką reprezentację różnych grup, różnorodność naszych zespołów, a co za tym idzie, różnorodność perspektyw i doświadczeń. Zakłada też równe szanse dla osób z grup nieuprzywilejowanych („sprawiedliwą” rekrutację, onboarding, rozwój i awanse, wynagrodzenia, system ocen itp.), a także takie środowisko pracy, w którym każda osoba jest wysłuchana i usłyszana, czuje się bezpiecznie, może być w pełni sobą, ma poczucie bycia częścią grupy, czuje, że przynależy, może się rozwijać i wykorzystywać w pełni swój potencjał1. To nie są puste hasła i idealistyczne wizje, choć niewątpliwie jest to wyzwanie. To podejście wymagające zmian w całej organizacji. Zmian na poziomie strukturalnym, świadomościowym, behawioralnym, a także – a może przede wszystkim – zmian w sposobie przywództwa. To także proces, droga. Z celami i wskaźnikami efektywności, ale jednak długa droga wymagająca intencji i atencji. 
Czy warta starań? Spójrzmy na motywacje do działania na polu DEI.

PRZESTAŃMY MÓWIĆ O KORZYŚCIACH

W Polsce na temat związany z tworzeniem zbalansowanej struktury zatrudnienia oraz budowania włączającego środowiska pracy patrzy się zwykle z dwóch perspektyw – wyzwań na rynku pracy (głównie tych demograficznych), a także korzyści. Mówi się o tym, że różnorodność w zespole m.in. sprzyja większej innowacyjności, lepszym wynikom, bardziej trafnym decyzjom, wzrostowi zaangażowania, mniejszej absencji, lepszej odpowiedzi na potrzeby klientów i klientek2. I o ile język korzyści jest językiem biznesu i trudno od niego uciec (szczególnie, gdy musimy przekonać zarząd do stworzenia i wdrożenia strategii diversity & inclusion w organizacji), to warto spojrzeć na to zagadnienie nieco szerzej albo inaczej. Bo czyż otwartość na różnorodność nie powinna być standardem? Czy równości nie gwarantuje nam Konstytucja RP, Karta Praw Podstawowych Unii Europejskiej, Kodeks pracy? Czy miejsce pracy bezpieczne, szanujące, z możliwościami rozwoju nie powinno być czymś podstawowym? Czy potrzebujemy argumentów, żeby wykorzystać swoją uprzywilejowaną pozycję po to, by zrobić miejsce tym, którzy mają trudniej? Aż się prosi, by sparafrazować Władysława Bartoszewskiego i powiedzieć: Warto być włączającym, choć nie zawsze się to opłaca. Opłaca się wykluczać, ale nie warto. 

ZACZNIJMY POKAZYWAĆ DZIAŁANIA... 

W czerwcu 2022 r. na stronie Harvard Business Review ukazał się artykuł Stop Making the Business Case for Diversity3. Autorki – dr Oriane Georgeac z Yale School of Managment i dr Aneeta Rattan z London Business School – przeprowadziły ciekawe badanie. Z jednej strony przeanalizowały komunikaty dotyczące działań w zakresie różnorodności i włączenia publikowane przez firmy z listy Fortune 500. Następnie zaś poprosiły 2,5 tys. osób (w tym osoby z grup marginalizowanych) o ocenę motywacji do wdrożenia działań równościowych przedstawianych przez te firmy. Co ciekawe, prawie 80% firm pisząc o różnorodności, podawało uzasadnienie biznesowe (podkreślało wpływ na innowacyjność, wyniki itp.), mniej niż 5% wskazywało, że uznaje to za właściwe działanie ze względów moralnych („the fairness case for diversity”). Z kolei osoby oceniające komunikaty gorzej odbierały te firmy, które wskazywały na korzyści biznesowe. Obawiały się mniejszego poczucia przynależności oraz tego, że będą osądzane na podstawie stereotypów. Mniejsza też była ich skłonność do aplikowania do takiej firmy. Zaskakujące? Niekoniecznie – szczególnie jeśli weźmiemy pod uwagę, że wszyscy (w szczególności osoby z pokolenia Z) jesteśmy coraz bardziej wyczuleni i świadomi zabiegów, jakie stosują firmy. Bezbłędnie tropimy nieuczciwości, puste frazesy, komunikaty, które mają na celu jedynie PR. Nie twierdzę, że pisanie o korzyściach biznesowych to „diversity washing”, nie odwodzę też od szukania korzyści biznesowych w DEI (gdyż rozumiem, że w wielu firmach to nadal może być decydujący argument), niemniej niech świadczą o nas działania, a nie okrągłe zdania. 

...I MÓWIĆ O RÓŻNORODNOŚCI JAKO KONIECZNOŚCI

Domykając temat tego, dlaczego potrzebujemy różnorodnych zespołów, można przewrotnie odpowiedzieć: bo ich potrzebujemy. Potrzebujemy ich rozpaczliwie i natychmiast. Ostatnie lata niepokojów i niestabilności pokazały, jak bardzo potrzebujemy różnorodnych perspektyw, doświadczeń i kompetencji. Tylko dzięki temu nasze organizacje mogą trwać, stają się odporne. W świecie ciągłych zmian, miejsca pracy też muszą się zmieniać – podążać w kierunku bardziej włączających. 

SUBIEKTYWNY PRZEGLĄD „STRACHÓW”

Jednak żeby włączające miejsca pracy stały się powszechne, trzeba mówić nie tylko o tym, że to ważne, konieczne, „naturalne”. Trzeba też pokazywać, dlaczego nie działa i czego się boimy. Uwielbiam powiedzenie „W ciemności rodzą się potwory”. Zatem rozprawmy się z nimi – z tymi wszystkimi „potwornymi” barierami, które hamują nas na drodze do prawdziwej inkluzji. Rzućmy światło na to, dlaczego wciąż tak mało organizacji pielęgnuje kulturę włączenia, dlaczego tak niewiele firm oddaje głos swoim pracownikom i pracownicom, dlaczego tak niewielu liderów i liderek tworzy atmosferę zaufania i bezpieczeństwa. Powodów jest cała masa. Ja wybrałam cztery, według mnie, kluczowe.

1. WCIĄŻ WIEMY ZA MAŁO
   Pierwszy z nich to brak wiedzy, narzędzi i kompetencji. Nie wiemy, jak podejść do tematu. Nie wiemy, czym on jest. Czy chodzi o zmianę procedur czy raczej zachowań? Może o zwiększenie reprezentacji grup, których nam na pokładzie brakuje? A może o to wszystko i jeszcze dużo więcej? Jak to zrobić? Jak się do tego zabrać? Nie pomaga nam w tym język – hermetyczny, często będący próbą przeniesienia anglojęzycznych terminów na język polski. Szukamy bardziej zrozumiałych określeń, mówiąc o zbalansowanych zespołach, szacunku, równouprawnieniu, byciu sobą w organizacji, poczuciu wpływu. Nie pomaga też łatka przyklejona do tematu diversity – że to tylko dla dużych organizacji. Owszem, obszar związany z różnorodnością najczęściej w sposób świadomy jest rozwijany w korporacjach, niemniej nie jest prawdą, że to jedyne miejsca, w których powinien być obecny. Każde, absolutnie każde miejsce pracy powinno być włączające. 
   Co cieszy, coraz więcej pojawia się na rynku polskim poradników, przewodników i badań związanych z różnorodnością i włączeniem4. Warto odczarowywać ten temat i czerpać z rad tych, którzy na polskim rynku od lat budują kulturę włączenia – czy to pracując w organizacjach, czy dzieląc się wiedzą jako niezależni eksperci i ekspertki.
    
2. JA TU RZĄDZĘ
   Kolejna przeszkoda to niejako okopanie się na swojej uprzywilejowanej pozycji. Nie jest tajemnicą, jak skonstruowany jest świat, jak wyglądają również organizacje. System jest stworzony przez tych i dla tych, którzy mają władzę. Często bardzo otwarcie pojawiają w głowach decydentów pytania: Czy „inni” nie zabiorą nam naszych przywilejów? Czy dając komuś więcej, nie spowodujemy wykluczenia tych, którzy teraz są w większości? Czy rzeczywiście chcemy zaprosić do stołu tych, którzy mają inne doświadczenia niż my i którzy zaczną kwestionować status quo?
   Często też jest zgoła inaczej – myślimy sobie, że naszej organizacji to nie dotyczy, że jesteśmy równościowi, otwarci, empatyczni. Jednak wiele rzeczy dzieje się poza nami. Pełni dobrych intencji wykluczamy na każdym kroku – w tym, kogo awansujemy, komu dajemy najpierw głos na spotkaniach, jakie zadania przydzielamy itd. Tak działają chociażby uprzedzenia związane z podobieństwem, oznaczające nieświadome faworyzowanie osób podobnych do nas. Bez zrozumienia tego mechanizmu i wielu innych królujących w organizacjach (takich jak efekt Golema, efekt ograniczonej percepcji itp.), nie będziemy w stanie otworzyć się w pełni na bogactwo różnorodności. Pamiętajmy też, że to odpowiedzialnością osób uprzywilejowanych jest zrozumienie wyzwań innych – osób, które są w mniejszości, są marginalizowane czy defaworyzowane. To odpowiedzialność liderów i liderek, by ćwiczyć empatię w tym zakresie; by każdego dnia mogli wyobrażać sobie, jak to jest nie przynależeć, i by mogli wykorzystać swoją pozycję na rzecz tych, którzy jej nie mają. Tego zdecydowanie brakuje, gdy mówimy o różnorodności i włączeniu w firmach. 
    
3. JEST DOBRZE TAK, JAK JEST. PO CO COŚ ZMIENIAĆ?
   Unikanie dyskomfortu, wygoda, lenistwo, krótkowzroczność – to kolejne bariery. To podejście, które zdaje się manifestować w stwierdzeniu: jest dobrze tak, jak jest. Widać, że stare schematy działania królują, osoby zarządzające nie palą się do zmian. Duża rotacja w firmie bywa odbierana jako coś naturalnego albo jako bodziec do zmiany systemu motywacyjnego czy zwiększenia wynagrodzeń. Bo przecież rzadko kto odchodząc z firmy, otwarcie powie, że nie chodziło o pieniądze, ale że źle się czuł w zespole, nie mógł być sobą, jego_jej głos nie był brany pod uwagę. Czasem też jako osoby zarządzające nie chcemy widzieć rzeczy oczywistych. Olśnienie może przyjść za późno, gdy okaże się, że nasza organizacja nie przyciąga talentów, że zostaje w tyle. Badania zagraniczne – głównie amerykańskie i brytyjskie – wyraźnie pokazują, że wśród osób z generacji Z nie ma zgody na pracę w miejscach, które nie są otwarte na różnorodność. Z badania Tallo przeprowadzonego w Stanach Zjednoczonych w 2021 r. wynika, że 99% respondentów i respondentek z pokolenia Z uważa, że różnorodność i włączenie w miejscu pracy są ważne, a 87% twierdzi, że bardzo ważne5. Ale również w Polsce widzimy ten trend. W raporcie Sodexo Benefits & Rewards Services Polska „Potrzeby pracowników 2022” czytamy, że ponad 80% pracowników i pracownic postrzega różnorodność jako szansę na rynku pracy, 83% deklaruje otwartość na pracę w różnorodnym zespole, z kolei prawie 70% uważa, że pracodawca powinien edukować na temat różnorodności i równouprawnienia6. Te statystyki niewątpliwie będą rosnąć. 
    
4. PRACA TO NIE ŻŁOBEK 
   Ostatnia bariera, o której chciałam napisać, to podejście zakładające, że miejsce pracy to nie przestrzeń do mówienia o bezpieczeństwie psychologicznym, przynależności, relacjach. To miejsce, gdzie się pracuje. W przestrzeni profesjonalnej, biznesowej nie ma miejsca na empatię. Czy na pewno? Już dawno pogrzebaliśmy mit, że da się sztywno oddzielić pracę zawodową i życie prywatne. Te sfery się przenikają, i to wcale nie od czasów pandemii, kiedy to naszym miejscem pracy w wielu przypadkach okazał się salon w mieszkaniu. Te sfery przenikają się od dawna. I oczywiście nie chodzi tu tylko o to, że moi współpracownice_y dowiedzą się, jak spędziłam weekend. Chodzi o coś bardziej fundamentalnego – możliwość odsłonięcia siebie, podzielenia się tym, z czym się zmagam w życiu, pokazania swojej wrażliwości – również, a może przede wszystkim, gdy pełnię funkcje liderskie. 
   To tylko niektóre z barier, z którymi się spotykam. Warto jednak pójść krok dalej i skupić się na tym, o czym warto pamiętać, gdy przezwyciężymy blokady i zdecydujemy się tworzyć organizację włączającą i skoncentrowaną na człowieku. Oto garść rad, które pomogą podejść do tematu poważnie i uchronią nas przed zrobieniem wydmuszki z napisem DEI.

ZŁOTA PIĄTKA, CZYLI CZYNNIKI SUKCESU

1. ZARZĄD – PIERWSZY AMBASADOR RÓŻNORODNOŚCI I WŁĄCZENIA W FIRMIE
   Jak i przy innych projektach złożonych i mających transformacyjny charakter, tak i tutaj zaangażowanie zarządu ma kluczowe znaczenie dla powodzenia strategii diversity & inclusion. To, jak wysoko na agendzie znajdzie się temat różnorodności i włączenia, będzie miało odzwierciedlenie w tym, czego finalnie doświadczać będą pracownicy i pracownice, a nawet nasi klienci i klientki. Widać to będzie w komunikowanych przez firmę wartościach, zmianach proceduralnych, strukturze zatrudnienia, budowanych ścieżkach awansów, regularnie prowadzonym dialogu z pracownikami i pracownicami, badaniach dotyczących poczucia przynależności i włączenia, działaniach edukacyjnych kierowanych do zatrudnionych na wszystkich szczeblach w organizacji. Będzie to widać również w osobistym zaangażowaniu członków i członkiń zarządu we wspieranie tematu zarówno w środku firmy (chociażby poprzez bycie sponsorem i aktywnym członkiem grup networkingowych – employee resource groups), jak i na zewnątrz. Będzie to widać też w tym, jakie zasoby zostaną alokowane na realizację celów związanych z budowaniem kultury włączenia.
    
2. MENEDŻER_KA DEI, ZASOBY I… JESZCZE RAZ ZASOBY
   Bez przeznaczenia odpowiednich zasobów nie mamy co liczyć na to, że po pierwsze, uda nam się coś zmienić w organizacji, po drugie, że obszar ten będzie traktowany poważnie. Pisząc o zasobach, mam na myśli finanse, ale nie tylko. Wyznaczona wykwalifikowana osoba w firmie – menedżerka lub menedżer DEI – powinna w strukturze organizacji być osadzona bezpośrednio pod zarządem. Zdaję sobie sprawę, że osobne stanowisko dla lidera_rki DEI to wciąż w warunkach polskich luksus i wyjątek. I nawet w Stanach Zjednoczonych, gdzie kwestie równości i włączenia są niezwykle ważne, to osobne stanowisko również nie jest standardem. Rodzi się zatem pytanie: co mogę zrobić jako pracodawca, jeśli nie mam wyznaczonej, wykwalifikowanej osoby? Na początek znajdź w firmie kogoś, kto ma kompetencje i wewnętrzną motywację, by zajmować się tematem. Zdejmij z niego część zadań, tak by mógł rozwijać tematy związane z różnorodnością w organizacji. Daj tej osobie wsparcie w postaci zewnętrznych ekspertów i ekspertek, a także pomóż zbudować sieć ambasadorów_ek DEI w firmie (pamiętając o punkcie wyżej – zarząd pierwszym ambasadorem). Rola DEI Officera jest odpowiedzialna, a przy tym rodząca wiele oczekiwań z różnych stron. Warto pamiętać o tym, że bez umocnienia jej w strukturach firmy, a także wyposażenia we wszystkie niezbędne do działania środki (takie jak: finanse, czas, decyzyjność, wsparcie innych osób, dostęp do informacji i ludzi, a także uprawnienia do pociągania innych do odpowiedzialności), doprowadzimy tylko do jej frustracji i szybkiego wypalenia, zaś pożądane w firmie zmiany będą zachodzić niezwykle wolno lub wcale.
    
3. BUDOWANIE ZROZUMIENIA I ODPOWIEDZIALNOŚĆ ZA REALIZACJĘ CELÓW
   Kolejnym punktem niezbędnym do skutecznego wdrożenia strategii diversity & inclusion jest budowanie zrozumienia dla tematu w firmie. I pisząc o zrozumieniu, mam na myśli nie eventy, takie jak dzień różnorodności (które są cenne, ale są małym puzzlem w całej układance), a przemyślane, wielotorowe działania. Działania, które wynikają z prowadzonych przez nas analiz – badań zarówno jakościowych, jak i ilościowych; takich, które śledzą strukturę zatrudnienia, procesy w organizacji, ale też poziom włączenia odczuwany przez pracowników i pracownice. Tylko na bazie rzetelnych i regularnych danych będziemy mogli stworzyć pasującą do nas strategię DEI. Tylko wtedy będziemy mogli budować zrozumienie dla tego tematu w środku organizacji – czy to poprzez realizowane programy, usprawniane procesy, organizowane warsztaty „eye-openers”, czy niezwykle ważne – procesy rozwojowo-narzędziowe wzmacniające liderów i liderki w byciu włączającymi w ich praktyce menedżerskiej. Ten ostatni punkt wydaje się niezwykle istotny, gdyż to właśnie liderzy i liderki mają bezpośrednie przełożenie na to, jak funkcjonują zespoły, a co za tym idzie, na to, jak ludzie w tych zespołach się czują i funkcjonują. Dlatego też prócz wzmocnienia kompetencyjnego osób menedżerskich ważne jest wyznaczanie im konkretnych celów w zakresie budowania kultury włączającej oraz egzekwowanie tych celów. Według badania przeprowadzonego przez Evelyn R. Carter i Natalie Johnson z amerykańskiej firmy konsultingowej Paradigm, niewiele firm egzekwuje realizację celów DEI. Spośród 50 firm, które zostały poddane analizie, tylko w 28% firm kierownictwo wyższego szczebla jest odpowiedzialne za postępy w realizacji strategii DEI. Tylko 23% firm rozlicza kadrę kierowniczą wyższego szczebla z wyników z zakresu sprawiedliwego systemu wynagrodzeń7. W Polsce zapewne odsetek byłoby jeszcze niższy. Skąd jednak mamy wiedzieć, że nasze działania przynoszą efekty, jeśli nie będziemy tego mierzyć?
    
4. INTERSEKCJONALNOŚĆ, CZYLI NAKŁADAJĄCE SIĘ NA SIEBIE HISTORIE
   Warto zwrócić jeszcze uwagę na często pomijany element. Jest nim uwzględnianie intersekcjonalnego podejścia do różnorodności. Prowadząc działania z zakresu różnorodności i włączenia, często kierujemy je do grup wyodrębnionych ze względu na jedną przesłankę, jak chociażby płeć, wiek, status rodzinny, niepełnosprawność czy pochodzenie. Mamy jasny cel, np. zwiększyć udział kobiet w kadrze menedżerskiej, wesprzeć pracujących rodziców itp. Często programy te są niezwykle cenne i przynoszą zamierzone cele. Są częścią większej strategii DEI w firmie. Niejednokrotnie jednak tak mocno skupiają się na konkretnej cesze tożsamości, że wzmacniają stereotypy zamiast je niwelować. Dzielą zamiast łączyć. Wrzucają wszystkich do grup z etykietami: uchodźca, matka, senior, kobieta. Tymczasem grupy te są niezwykle różnorodne. Pamiętajmy o tym, mierząc strukturę zatrudnienia i poziom poczucia przynależności. Pamiętajmy przy projektowaniu i wdrażaniu działań. Może się okazać, że dostrzeżemy zależności – nakładające się na siebie cechy tożsamości i co za tym idzie, doświadczenia, które umykają przy arbitralnych podziałach na poszczególne grupy i zmniejszają w znacznym stopniu skuteczność naszych działań. A przy okazji – zwracając uwagę na intersekcjonalność, dostaniemy szansę na budowanie narracji, która będzie prawdziwie jednocząca.
    
5. PARTYCYPACYJNOŚĆ – BO NIKT NIE MA MONOPOLU NA „RACJĘ”
   Oprócz intersekcjonalności, o której w Polsce częściej niż pracodawcy mówią socjologowie i socjolożki w kontekście mechanizmów wzmacniających uprzywilejowanie lub dyskryminację, nie można zapomnieć o sednie strategii diversity & inclusion, a mianowicie aktywnym angażowaniu pracowników_c – również w tworzenie i rozwijanie inicjatyw dotyczących różnorodności, równości i włączenia. Jest to absolutnie niezbędne. Mając na pokładzie osoby chociażby o różnym pochodzeniu, wieku, poziomie wykształcenia czy statusie rodzinnym, zyskujemy dostęp do wielu unikatowych doświadczeń i perspektyw, co z kolei może pomóc w stworzeniu bardziej wszechstronnego programu i znacznie ułatwić wyłapanie wszelkich słabych punktów. Traktujmy poważnie opinie pracowników i pracownic – to oni są grupą, na którą te inicjatywy mają największy wpływ, a ich zdanie powinno mieć największe znaczenie.

PODSUMOWANIE

Gdy w Polsce mówimy o budowaniu kultury włączenia w organizacjach, dotykamy kwestii, które przez lata skrzętnie skrywaliśmy czy eliminowaliśmy. Kultura dopasowywania się, osądzania, pracy w poczuciu winy czy lęku, niejednokrotnie z autorytarnym szefem za plecami. Wychodzimy z tego w kierunku odkrywania bogactwa różnych perspektyw, przynależności, rozwoju i jest to powolny marsz rekonwalescentów – doświadczonych, obolałych i niepewnych przyszłości. 
I dlatego do wdrażania strategii diversity & inclusion w firmie trzeba podejść z dużą odpowiedzialnością, ale też otwartością i wrażliwością. 
 

Na tym polega siła dobrej strategii DEI – na dobrym zarządzaniu, rozumieniu celów, koncentracji na danych, opracowywaniu działań pod te dane, zaangażowaniu zarządu, pociąganiu liderów_ek do odpowiedzialności za ich postępy, ale również – a raczej przede wszystkim – elastyczności i skupieniu na ludziach. Pamiętaniu o ich intersekcjonalności, oddawaniu im głosu. Byciu blisko. Bo wszyscy jesteśmy w tym razem i wszyscy tworzymy włączające środowisko pracy.   

Bibliografia

1. O komponentach składających się na poczucie włączenia i przynależności, czyli bezpieczeństwa psychologicznego (comfort), potrzebie bycia w relacji ze współpracownikami_cami (connection) oraz wpływie na kształtowanie kultury całej (contribution) przeczytać można więcej w raporcie Deloitte „2020 Global Human Capital Trends”, https://www2.deloitte.com/us/en/insights/focus/human-capital-trends/2020/creating-a-culture-of-belonging.html [dostęp: 9.02.2023]. 
2. Przykładowe wyniki badań pokazujące korelację między realizacją strategicznych działań z obszaru diversity & inclusion a korzyściami biznesowymi można znaleźć w raportach m.in. Korn Ferry, Catalyst, Boston Consulting Group, Deloitte i McKinsey. 
3. O. Georgeac, A. Rattan, Stop Making the Business Case for Diversity, https://hbr.org/2022/06/stop-making-the-business-case-for-diversity [dostęp: 15.06.2022].
4. Warto przywołać chociażby poradnik: D. Sadowska (red.), Różnorodność i kultura włączająca krok po kroku. Praktyczny przewodnik dla organizacji, Polski Instytut Praw Człowieka i Biznesu, 2021, https://pihrb.org/wp-content/uploads/2021/06/Diversity_Guide-online_singlepager-final_01.pdf [dostęp: 9.02.2023].
5. Tallo Data Insights, What Companies Need to Know About Gen’s Z Diversity, Equity, and Inclusion Expectations, https://tallo.com/blog/gen-z-workplace-diversity-equity-inclusion [dostęp: 12. 07.2021].
6.  „Potrzeby pracowników 2022”. Raport z badania przeprowadzonego w czerwcu 2022 przez PBS na zlecenie Sodexo Benefits & Rewards Services Polska.
7. E. R. Carter, N. Johnson, To Sustain DEI Momentum, Companies Must Invest in 3 Areas, https://hbr.org/2022/11/to-sustain-dei-momentum-companies-must-invest-in-3-areas [dostęp: 4.11.2022].