Dołącz do czytelników
Brak wyników

Temat Numeru

26 marca 2020

NR 15 (Marzec 2020)

Jak zarządzać energią pracowników i budować ich odporność psychiczną?

179

Pracujemy dużo, ale często nieefektywnie. Odczuwanie zbyt wysokiego poziomu napięcia i stresu bezpośrednio i negatywnie wpływa na koncentrację, wydajność i jakość podejmowanych decyzji. Pracownicy przenoszą związane z pracą emocje i myśli do domu, gdzie nie mogą się prawidłowo zregenerować. Tak buduje się pętla chronicznego stresu i zmęczenia.

legancki gabinet w siedzibie znanej firmy produkującej sprzęt medyczny, a w nim menedżer odpowiedzialny za sprzedaż na pół Europy. Jutro ważna prezentacja, a on już trzecią godzinę siedzi wpatrzony w ekran komputera. Przeszukuje odmęty internetu w poszukiwaniu... na pewno nie potrzebnych mu danych, bo nie wyciągnie ich ze stron portali społecznościowych. Czego więc szuka: oderwania, spokoju, a może świadomie sabotuje działania? Ale przecież stawka jest naprawdę duża… Za duża? 
W nie tak eleganckim i na pewno dużo głośniejszym biurze banku siedzi doradca do spraw finansowych. Już połowa miesiąca, a z założonego planu wykonała 5%. Ostatni miesiąc zakończyła z wynikiem 30%, lądując na ostatniej pozycji w rankingu. Presja otoczenia w pracy jest nieznośna, a kolejne odmowy słyszane od klientów wzmacniają poczucie niechęci, wręcz wstręt przed podniesieniem słuchawki. Do tego ten ciągły stres związany z koniecznością utrzymania rodziny. Myśli szaleją.

POLECAMY

Czym jest odporność psychiczna? 

  • Dlaczego niektóre osoby dobrze radzą sobie ze stresorami i presją, a inne wydają się tego nie potrafić?
  • Czy da się zmierzyć mocne i słabe strony ludzi w tym obszarze?
  • Czy można nałożyć pelerynę ochronną, albo – jak bohater filmu Elysium – wzmocnić się wbudowanym pancerzem?

Takie pytania zadawali sobie naukowcy z myślą o konkretnych potrzebach świata biznesu. Naukowcy Peter Clough i Keith Earle opracowali odpowiadający na potrzeby biznesu MODEL ODPORNOŚCI 4C oraz narzędzie pomagające w zmierzeniu poziomu odporności psychicznej – kwestionariusz MTQ48. To bardzo precyzyjne narzędzie pozwalające w kontekście zawodowym sprawdzać odporność psychiczną i efektywność działania. Przydatne zwłaszcza w środowiskach narażonych na presję, stres i zmiany. 

W efekcie długoletnich badań powstała koncepcja ODPORNOŚCI PSYCHICZNEJ, oparta m.in. na pracach:

  • J.E. Loehra z połowy lat 80. XX wieku (odporność psychiczna w sporcie),
  • S.C. Kobasy (koncepcja twardości psychicznej – poczucie kontroli, podejście do wyzwań i zaangażowanie),
  • R. Jacksona i Ch. Watkina (koncepcja rezyliencji – umiejętności dochodzenia do siebie po porażce).

Dlaczego w biznesie potrzebna jest odporność psychiczna?

Odporność psychiczna to cecha osobowości, która w dużym stopniu determinuje to, na ile skutecznie radzimy sobie z wyzwaniami, stresorami i presją, niezależnie od okoliczności. To osiąganie wydajności odpowiadającej swym możliwościom niezależnie od okoliczności.
Odporność ściśle wiąże się ze stresem, a konkretnie z naszą odpornością na stresory zewnętrzne i wewnętrzne. 

W przełożeniu na rzeczywistość biznesową jest to: 

  • zdolność do spotykania się z kolejnymi klientami mimo usłyszenia „nie” od wielu poprzednich,
  • umiejętność utrzymania tej samej energii i pozytywnego nastawienia w działaniu,
  • zdolność i chęć do szukania nowych rozwiązań mimo braku sukcesu,
  • umiejętność skupienia się na aktualnym zadaniu i nieuleganie rozproszeniu, powstrzymanie się nawet w myślach od szukania wymówek i narzekania oraz trzymanie emocji na wodzy,
  • umiejętność spojrzenia na problem z dystansem, zdolność do kontynuowania tego, co się robi, mimo przeciwności.
 Ryc. 1. Cztery filary, na których opiera się odporność psychiczna
Źródło: copyright SLIDEMODEL.

Polscy pracownicy są zestresowani 

Światowa Organizacja Zdrowia (WHO) opisuje stres jako epidemię XXI wieku. Polscy pracownicy są jednymi z najbardziej zestresowanych w Europie. Z raportu „Stres i satysfakcja 2018” wynika, że już 74% pracowników odczuwa negatywne konsekwencje nadmiernego stresu w pracy. Według badań OECD, jeśli chodzi o poziom stresu w pracy, wyprzedzają nas tylko Grecy i Turcy. 

Filary efektywności w biznesie, czyli co nam daje odporność psychiczna pracowników

Ludzie i zespoły cechujące się wysokim poziomem efektywności w działaniu wykazują te same najważniejsze cechy:

  • wiarę we własne zdolności i umiejętności radzenia sobie,
  • pasję w kierunku swojej pracy,
  • kontrolę nad tym, nad czym można mieć kontrolę,
  • umiejętność szybkiego dochodzenia do siebie po porażce,
  • dostrzeganie w nowych wyzwaniach szansy na rozwój,
  • skupienie i umiejętność oczyszczania umysłu z niepotrzebnych myśli,
  • rozpoznawanie potrzeb ciała i potrzeby relaksu.
  1. Wyzwanie (Challenge) – ludzie odporni psychicznie postrzegają wyzwanie jako szansę. Chętnie inicjują działania, lubią rozwiązywać problemy. Zamiast unikać stresujących sytuacji, wchodzą w nie, w konsekwencji podnosząc swój poziom odporności na stresory. 
  2. Pewność siebie (Confidence) – osoby pewne siebie mają wiarę we własne możliwości i zaufanie do siebie. Wierzą, że uda im się osiągnąć sukces, a błędy i niepowodzenia traktują jako naturalną część procesu. Nie zniechęcają się i nie rezygnują. 
  3. Zaangażowanie (Commitment) – człowiek odporny psychicznie jest zorientowany na cel, efektywnie ustala priorytety i wyznacza cele. Dostarcza to, do czego się zobowiązał, jest w stanie wytrwać w realizacji zadania. Bez trudu koncentruje swoją uwagę na tym, na czym mu zależy, nawet jeśli tego nie lubi. 
  4. Kontrola/poczucie wpływu (Control) – osoby odporne psychicznie wierzą, że mogą wywrzeć znaczący wpływ i dokonać zmian w swoim środowisku. Mają też poczucie wpływu na siebie i swoje emocje, lepiej nimi zarządzają. 

Jaka organizacja nie chciałaby mieć takich pracowników?

Przykłady działań w obszarze wzmacniania odporności psychicznej pracowników 

Odporne organizacje:

  1. Promują zdrowie psychiczne i emocjonalny rozwój pracowników poprzez: 
    • budowanie pozytywnych emocji poprzez docenianie siebie i innych;
    • zachęcanie pracowników do szukania pomocy i mówienia o swoich problemach, dostarczenie informacji na ten temat; 
    • uświadamianie, czym jest stres i jak można sobie z nim radzić (dni zdrowia, gazetki, prelekcje, szkolenia itd.);
    • umożliwianie etapowego radzenia sobie ze stresem poprzez regularne obniżanie napięcia (przerwy, przyjemna przestrzeń z zielenią, miejsce do ćwiczeń, ciche miejsca w biurze);
    • regularne szkolenia w zakresie zarządzania emocjami, w szczególności takimi jak złość i gniew; ludzie często nie wiedzą, co zrobić ze swoimi emocjami (!), 
    • naukę otwartej komunikacji, np. opartej na zasadach Non Violent Communication. 
    • monitorowanie poziomu odporności psychicznej na poziomie indywidualnym i organizacyjnym, badanie kwestionariuszem MTQ48 można i warto wykonywać co jakiś czas, aby sprawdzić skuteczność prowadzonych działań;
    • wsparcie pracowników w losowych sytuacjach – wsparcie psychologiczne, elastyczne dostosowanie czasu i wymiaru pracy, wsparcie finansowe.
  2. Są elastyczne – nastawione na wypróbowanie nowych rozwiązań: 
    • dużą wagę przywiązuje się do konstruktywnego podejścia do popełnianych błędów. W teorii wiemy i często powtarzamy, że każdy ma prawo popełniać błędy i z błędu dużo się można nauczyć. W praktyce biznesowej nadal często błąd traktowany jest jako „porażka”, następuje „poszukiwanie winnego”, na skutek czego pracownicy błędy ukrywają lub po prostu nie podejmują się działań obarczonych ryzykiem. Bardzo pomocne są regularne i dobrze poprowadzone retrospektywy;
    • budowanie bezpiecznego środowiska (safe learning environment) – choćby poprzez szkolenia menedżerów i pracowników w zakresie stosowania konstruktywnej informacji zwrotnej. 
  3. Rozwijają kulturę zaufania, zrozumienia i szacunku:
    • zaufanie to podstawa otwartej komunikacji – a zaufania nie da się nakazać. Trzeba je zbudować poprzez bycie autentycznym i szczerym, lojalność i wspieranie współpracy zamiast rywalizacji. Bez zaufania pracownicy świadomie ograniczają swoje zaangażowanie;
    • promowanie siły różnorodnych zespołów; 
    • tworzenie przestrzeni do poznania się;
    • regularne sesje feedbackowe.

Co ma wspólnego odporność psychiczna z zarządzaniem energią? 

Prawdziwa efektywność w działaniu to posiadanie takiej energii, aby nie tylko „trwać”, lecz także działać z pozytywnymi emocjami, klarownymi myślami, w skupieniu, z przestrzenią w głowie pozwalającą na kreatywne myślenie, z poczuciem spokoju – to jest ten prawdziwy dystans psychiczny, odporność psychiczna. 

 Ryc. 2. Jak wygląda życie pracownika w liczbach
Źródło: copyright SLIDEMODEL.

Przykład I 

Marzena, kierownik regionu w sieci marketów, była dumna z tego, że daje radę: wstać o 4.30, żeby przygotować się do spotkań, przejechać wiele kilometrów, żeby odwiedzić swoje placówki, rozliczyć i zmotywować ludzi do osiągania jeszcze lepszych wyników, podjąć wiele decyzji, odpowiedzieć na dziesiątki e-maili. Zakończyć dzień pracy o 18 i już tylko sprawdzić e-maile wieczorem. Dopóki nie znalazła się w szpitalu z podejrzeniem zawału serca i diagnozą „przemęczenie”. Dopóki nie okazało się, że wyniki spadają, mimo „podkręcania śrubki”, optymalizowania procesów, wprowadzania najlepszych praktyk organizacji czasu pracy.

Jak organizacje i pracownicy sabotują efektywność

Według badań Human Power (2018): 

  • 43% pracowników jest w pracy dłużej niż 8 godzin,
  • 40% odbiera e-maile po pracy,
  • 60% czuje presję, żeby wykonywać wiele zadań naraz,
  • 74% odczuwa negatywne konsekwencje nadmiernego stresu,
  • 25% przyznaje, że praca ma negatywny wpływ na życie prywatne. 

Przykład II 

Marzena wpadła w pułapkę przekonania, że im więcej, tym lepiej. Uwierzyła, że może mieć kontrolę nad wszystkim mimo ciągłych zmian. Skupiła się na zarządzaniu zasobem, który jest ograniczony – czasem. Zaniedbała zarządzanie zasobem, który jest nieograniczony i odnawialny – energią. To tutaj tkwią niewykorzystane rezerwy. 

Praca jest nieodłącznym elementem życia człowieka od początków jego istnienia. Przez ostatnie 200 lat kapitalizm głosił, że więcej, szybciej, taniej – oznacza lepiej. 
Sabotujemy własną efektywność. Styl pracy, jaki dominuje w polskich organizacjach, w dużej mierze sabotuje efektywność pracowników. Ten styl pracy sprzyja uzależnieniom: od pracy, od dekoncentracji, od bycia w stanie ciągłej niepełnej uwagi, od bycia efektownym, a nie efektywnym. 

 Ryc. 3. Energia mentalna
Źródło: copyright SLIDEMODEL.


Taka praca nie ma sensu, czas zadbać o energię 

Tony Schwartz, autor książki Taka praca nie ma sensu! i współautor The Power of Full Engagement twierdzi, że dobre zarządzanie czasem daje nam efekt bycia obecnym, i tylko tyle. Bycie w pełni zaangażowanym to kwestia zarządzania energią, nie czasem. Ostateczna wartość nie zależy od czasu, tylko od energii. 
W zarządzaniu energią kluczowe jest balansowanie między pełnym zaangażowaniem a całkowitą regeneracją. Energii nie możemy oszczędzać i jej niezużywanie wcale nie prowadzi do pomnażania tego zasobu. Tony Schwartz i Jim Loehr sformułowali kilka zasad zarządzania energią: 

  • Poziom energii spada zarówno wtedy, gdy ją nadmiernie zużywamy, jak i wtedy, gdy jej nie używamy – bo wtedy wpadamy w marazm.
  • Optymalne zarządzanie energią polega na tym, aby równoważyć wydatki energetyczne z odnawianiem energii, czyli regeneracją. 
  • Pełne zaangażowanie wymaga czerpania z czterech osobnych, lecz zależnych od siebie źródeł energii: fizjologicznego, emocjonalnego, umysłowego i duchowego – i zasilania tych źródeł energii.
  • Aby budować swoje zasoby energetyczne, powinniśmy angażować się do granic, a nawet przekraczając granice naszej normalnej wydolności po to, aby później zadbać o równie wartościową regenerację. 

Co pracodawca może zrobić, aby pomóc pracownikom w lepszy sposób zarządzać energią osobistą?

Oczywiście każdy człowiek może sam zarządzać swoją energią, wpływając na nią w czterech obszarach. Ale do pełnego wykorzystania tej energii, do optymalnego nią zarządzania potrzebne jest wsparcie menedżerów i całej organizacji. Dużo zależy od stylu pracy, a ten jest promowany przez menedżerów i organizację. Kultura organizacyjna może wspierać lub obniżać efektywność.

ENERGIA MENTALNA: koncentracja i skupienie na priorytetach

„Nie wystarczy być pracowitym jak mrówka. Trzeba wiedzieć, w co tę pracowitość inwestować”  (H.D. Thoreau). 
Pracownicy skarżą się na to, że ich praca jest ciągle przerywana (82%). Jeszcze niedawno wielozadaniowość była bardzo poszukiwana w wielu ofertach pracy. Firmy zdają już sobie w większości sprawę z negatywnych tego konsekwencji. Koszty powrotu do pełnej koncentracji po rozproszeniu się są bardzo duże (przedstawia to „efekt piły”). 

 Ryc. 4. Aktywność emocjonalna w pracy 
Źródło: copyright SLIDEMODEL.

Problem w tym, że sami pracownicy są uzależnieni od rozproszeń. Wielu z nas przyznaje, że nie jest w stanie pracować bez ciągłego sprawdzania poczty i telefonu. Jesteśmy uzależnieni od bodźców. Podążamy za nimi. Z jednej strony narzekamy na rozproszenia, z drugiej chętnie odrywamy się od zadania wymagającego skupienia. 
Co może zrobić pracodawca? Bardzo dużo: 

  • Umożliwić i zachęcić do wyłączania powiadomień (komunikatory, e-maile, wiadomości tekstowe itd.). Zachęcić do sprawdzania wiadomości w określonych blokach czasowych. 
  • Rozdzielić komunikację wewnętrzną od zewnętrznej, na przykład przenosząc komunikację zespołową do komunikatora  (slack, teams). Trzeba pamiętać, że samo wdrożenie narzędzia nie wystarczy, równie ważna jest jego promocja i edukacja pracowników. 
  • Ustalić w ramach zespołów zasady organizacji pracy i komunikacji. Ludzie często wywierają na siebie nawzajem presję, mimo że nie ma takiej potrzeby lub sprawa nie jest priorytetowa.
  • Wprowadzić zasadę dążenia do „inbox zero”, czyli załatwiania zadań przekazanych e-mailowo, zamiast ich organizowania i przechowywania.
  • Ustalić dzień bez spotkań. Nie organizować długich spotkań w czasie największej efektywności. Większość ludzi jest bardziej skupiona przed południem niż po obiedzie. 
  • Nie wymagać i nie doceniać dostępności poza godzinami pracy. Dużo osób cierpi na syndrom FOMO (fear of missing out), obawy przed byciem niepoinformowanym, nienadążania za zmianami. Kompulsywnie sprawdza skrzynkę e-mail nawet po pracy. Znam menedżerów, którzy po pracy wysyłają pracownikom wiadomości, korzystając z mediów społecznościowych. Taka ciągła dostępność sprawia, że jesteśmy w ciągłym napięciu. 
  • Jasno określić priorytety. 
  • Wprowadzić retrospektywy, czas na podsumowanie i refleksję. To nam potrzebne do pogłębienia zrozumienia, nadania sensu. Jeśli ulegamy presji czasu, spłaszczamy treści i trudniej jest nam ustalić priorytety.

Żeby nie zabijać energii osobistej pracownika, zadaj sobie pytania: 

  • Czy pracownik jest ciągle podłączony (do komunikatora, e-maila, sieci)? Czy ma zgodę na bycie odłączonym? 
  • Czy w firmie akceptuje się mikrozarządzanie?
  • Czy pracownicy mają jasne priorytety i kierunek działania? Czy wiedzą, czym się kierować, podejmując decyzję? Czy pracują zgodnie z biologią? Jak wykorzystują przerwy? Kiedy odbywają się spotkania, ile trwają? 
 Ryc. 5. Energia fizyczna w pracy
Źródło: copyright SLIDEMODEL.

ENERGIA EMOCJONALNA

Emocje kierują działaniem. Radość, ekscytacja czy ciekawość wyzwalają motywację. Strach, niepokój, frustracja powodują odwrotny skutek. Emocje to stan psychiczny, który wywołuje określony priorytet działania – to działanie będzie zaangażowane tylko wtedy, jeśli emocje będą pozytywne. 
Diagnoza zarządzania energią emocjonalną pracownika w organizacji: 

  • Zastanów się, jak organizacja wprowadza zmiany. Czy pracownik jest zaangażowany w zmianę, czy tylko o niej informowany? Pamiętaj, że brak pełnej informacji powoduje niepokój i zaczynamy dopowiadać sobie to, czego nie wiemy. 
  • Czy kultura organizacyjna p...

Pozostałe 70% treści dostępne jest tylko dla Prenumeratorów

Co zyskasz, kupując prenumeratę?
  • 6 wydań magazynu "HR Business Partner"
  • Dostęp do wszystkich archiwalnych artykułów w wersji online
  • Możliwość pobrania materiałów dodatkowych
  • ...i wiele więcej!
Sprawdź

Przypisy