Dołącz do czytelników
Brak wyników

Temat Numeru

27 marca 2019

NR 9 (Marzec 2019)

Employee experience - Moda czy must have dla współczesnych organizacji?

0 169

Employee experience (w skrócie nazywany EX) nie jest modą, nie jest pakietem atrakcyjnych benefitów czy też nowoczesnym biurem lub bogatą kulturą i marką firmy. Nie jest metodą i sposobem na przyciągnięcie najlepszych pracowników. Jeśli skupiamy się jedynie na tym, aby być na czasie z aktualnymi trendami, a do nich niewątpliwie od kilku lat należy employee experience, to tracimy z oczu faktyczny sens i wymiar budowania autentycznego doświadczenia pracownika.

Nie ma wątpliwości, że EX znalazł się jako cel na mapie wielu firm. Organizacje zdają sobie sprawę z pilności i przewagi konkurencyjnej, jaką daje inwestowanie w odpowiednie doświadczenia pracowników. Employee experience to ciągła i niekończąca się interakcja między pracownikami a organizacją, to proces, który nigdy się nie kończy. To suma doświadczeń pracownika z pracodawcą, na wszystkich etapach i punktach kontaktu. Każde doświadczenie się liczy i ma znaczenie! Uznaną i często cytowaną definicją employee experience jest teoria Jacoba Morgana, który opisuje EX jako połączenie środowiska kulturowego, fizycznego i technologicznego, jakiego doświadczamy w miejscu pracy:

  • Kultura organizacji to wartości, misja, procesy, sposoby komunikacji, styl zarządzania, ale również energia i atmosfera. 
  • Technologia to wszelkie narzędzia niezbędne pracownikowi do wykonywania swoich zadań. Jest centralnym systemem nerwowym organizacji.
  • Otoczenie to nie tylko wygląd i aranżacja przestrzeni, lecz także wszelkie udogodnienia związane z miejscem pracy. To również ludzie, z którymi pracujemy, różnorodność wieku, płci, kultury itp. To elastyczny system czasu i miejsca pracy, autonomia działań.

Ponad 20 lat doświadczenia w zarządzaniu firmami w różnych kulturach (polska, skandynawska, włoska) wzbogaciło mnie o wiele praktycznych refleksji i doświadczeń w tworzeniu organizacji, która nie tylko angażuje, buduje pozytywne doświadczenie, ale także uskrzydla. Sprawia, że pracownik ma poczucie wpływu na to, co dzieje się w firmie i w jakim kierunku się rozwija. Na tych podstawach zbudowałam mój pomysł na Uskrzydlającą Organizację. Opiera się również na trzech głównych filarach: Lider, Otoczenie i Rozwój. 

  1. LIDER to filar, który podtrzymuje całą konstrukcję Uskrzydlającej Organizacji. Lider musi być naturalnym wzorem i przykładem autentyczności, wiarygodności i spójności między tym, co robi, a tym, co mówi. To on jest nauczycielem kultury firmy, jej wartości i zasad. To, co w języku angielskim nazywane jest role model, chyba najlepiej oddaje sens i znaczenie.
  2. Drugi filar to OTOCZENIE. W nim zawiera się bardzo wiele czynników, począwszy od kultury i marki firmy, przez komunikację, strukturę organizacyjną, system wynagradzania i benefitów czy aranżację biura, dostępne technologie i narzędzia aż do zapewnienia pracownikom równowagi między pracą a życiem prywatnym. Bardzo rozległy temat, ale niezwykle istotny.
  3. Trzeci filar to ROZWÓJ. To wartość dodana, x-faktor Uskrzydlającej Organizacji. Tu mieści się wszystko, co firma ma do zaoferowania pracownikom w kwestii rozwoju, doskonalenia, szkoleń, ścieżek kariery. 


3 filary uskrzydlającej organizacji

LIDER:

  • Wzór i przykład
  • Ewangelista kultury firmy, jej wartości, misji i wizji
  • Autentyczny, wiarygodny, transparentny i konsekwentny
  • Autorytet i ekspert, budzi podziw i szacunek
  • Efektywny, kompetentny, zorientowany na cele
  • Ma wizję, którą jasno komunikuje i wypełnia
  • Uprawnia innych do podejmowania decyzji
  • Angażuje w tworzenie misji i celów
  • Inspiruje, wspiera, uczy i wskazuje kierunek
  • Słucha i pyta, jest obecny i jasno komunikuje
  • Daje natychmiastowy feedback
  • Docenia i ocenia sprawiedliwie
  • Jest odpowiedzialny, godny zaufania i przewidywalny
  • Dba o rozwój i dobro pracowników
  • Jest coach-em i mentorem
  • Dba o dobrą atmosferę i energię
  • Zachęca do innowacji i działania
  • Zatrudnia ludzi lepszych od siebie
  • Pełen zapału, zaraża pasją i entuzjazmem
    Za takim szefem chce się iść!

OTOCZENIE: 

  • Silna i autentyczna kultura, wartości i misja firmy
  • Mocna i wiarygodna marka firmy i pracodawcy
  • Różnorodność zespołów, inkluzja i integracja
  • Kultura doceniania i nagradzania - z poziomu liderów i współpracowników
  • Kultura innowacji, organizacja ucząca się, eksperymentująca, nie unikająca błędów
  • Zachęca do próbowania nowych rozwiązań, nagradza nie tylko wyniki, ale przede wszystkim starania, tworzy przestrzeń na inteligentną pomyłkę
  • Autonomia, elastyczność, decyzyjność, poczucie sensu i wpływu
  • Współpraca, otwartość i sprawna komunikacja
  • Odpowiednie narzędzia pracy wspierające komunikację i innowacyjność
  • Czas na myślenie, kreatywność i odpoczynek
  • Jasna struktura organizacyjna, transparentne i dobrze komunikowane cele, procesy i procedury
  • Technologie dostępne dla każdego, od prostych aplikacji do systemów zarządzania doświadczeniem klienta i pracownika, komunikacją wewnątrz firmy
  • Sprawiedliwy i transparentny system wynagradzania i benefitów
  • Siedziba firmy jako refleks kultury i wartości, przestrzeń do innowacji, atrakcyjna, wspierająca rozwój i komunikację, przyciągająca talenty
  • Elastyczność w podejściu do czasu i miejsca pracy (work -life integration)
  • Badanie satysfakcji i zaangażowania pracownika – ankiety roczne, ale także szybkie i krótkie badania pulsu organizacji
  • Troska o zdrowie, fizyczną i psychiczną kondycję pracowników

ROZWÓJ: 

  • Firma zapewnia narzędzia i możliwości a pracownik wolę rozwoju,
  • System zarządzania wiedzą w organizacji
  • Feedback i docenianie
  • Nowe wyzwania i inspiracje
  • Jasna ścieżka rozwoju
  • Szkolenia wewnętrzne i refundowana przez firmę edukacja zewnętrzna, e-learning
  • Wewnętrzne platformy komunikacyjne do dzielenia się wiedzą, pomysłami i informacjami
  • Spotkania między działami
  • Analiza kapitału ludzkiego (people analytics) – wszystko, co związane z ludźmi w organizacji powinno być mierzone
  • Rozwój umiejętności miękkich
  • Job Shadowing – uczenie się poprzez obserwację pracy innych wewnątrz organizacji
  • Job Rotation – czasowa zmiana stanowiska i zakresu obowiązków
  • Klub książki lub forum pracowników-wymiana pomysłów i zainteresowań
  • Prezentacje zapraszanych ekspertów z różnych dziedzin
  • Mastermindy wewnętrzne – wspólne rozwiązywanie problemów i szukanie rozwiązań
  • Programy mentorskie, przekazujemy wiedzę, ale też integrujemy pokolenia w firmie
  • Programy rozwoju talentów
     

W tym filarze możemy wykazać się propozycjami, które będą uskrzydlać rozwój, zaangażowanie, wspierać współpracę i komunikację.

Ten model to moja autorska interpretacja oparta na wielu latach doświadczeń. A co najważniejsze, wykorzystywana i sprawdzona w praktyce.
Wiele czynników ma wpływ na tworzenie pozytywnego doświadczenia pracownika. Marka pracodawcy, czyli employer brand, jest swoistą klamrą spinającą wszystkie elementy w jeden obraz. Employee experience musi być spójne z marką, kulturą i wartościami firmy. Z kolei employer brand powinien być realistycznym portretem tego, czego pracownik doświadcza w firmie na co dzień. 
To wzajemna, obustronna relacja: nie ma autentycznej marki pracodawcy, jeśli nie ma ona odbicia w doświadczeniu pracownika, i odwrotnie – nie zbudujemy wiarygodnego employee experience, jeśli nie będzie ono wpisane w to, co jest sercem firmy. Budując prawdziwe doświadczenie pracownika, pamiętajmy, aby drogowskazem na każdym etapie były jej kultura, marka i wartości. 
Dostosowanie doświadczenia pracowników do celu, marki i kultury jest bardzo istotne. Jeśli Twoja firma promuje kulturę zorientowaną na klienta, to zastanów się, w jaki sposób ta kultura jest doświadczana przez pracowników na różnych etapach kontaktu pracownika z organizacją (rekrutacja, onboarding, odejście itp.). Doświadczenie pracownika powinno zaczynać się od jasnego zrozumienia marki, celu i kultury. To także podstawa i punkt wyjścia do budowania silnego zaangażowania.

Przeprowadzone i opublikowane nie tak dawno przez firmę Jobhouse badanie „Szczęście w pracy Polaków” pokazało, że wśród najważniejszych czynników dających poczucie szczęścia i zadowolenia wśród pracowników polskich firm były w kolejności od najwyżej ocenionego:

  • wynagrodzenie,
  • przyjazna atmosfera pracy,
  • możliwości rozwoju,
  • relacje z przełożonym,
  • możliwość zachowania równowagi między pracą a życiem prywatnym,
  • współpracownicy, na których można liczyć. 


Employee experience to więcej niż zaangażowanie

Employee experience stał się dla wielu organizacji odpowiedzią na poszukiwania sposobu zarządzania zaangażowaniem pracowników. Bardzo często doświadczenie pracownika utożsamia się z zaangażowaniem. A z kolei zaangażowanie łączone jest z satysfakcją pracownika. Wszystkie te pojęcia są oczywiście powiązane ze sobą, uzupełniają się, ale nie zastępują.
Szczęście pracownika i jego zadowolenie to fundament, na którym możemy budować prawdziwe zaangażowanie. Ale wysoki poziom zadowolenia i szczęścia pracowników nie jest jednoznaczny z wysokim poziomem zaangażowania czy efektywnością pracownika.
Jakie elementy wpływałyby zatem na zaangażowanie? Możliwe, że niektóre z nich pokrywały się, ale zaangażowanie wiąże się przede wszystkim z tym, że pracownik:

  • Rozumie i wierzy w misję, cele i wartości firmy.
  • Rozumie i wie, jaki ma wpływ na wypełnienie misji i celów firmy.
  • Chce, aby firma, w której pracuje, odnosiła sukcesy.
  • Podejmuje lepsze decyzje, bo rozumie działania firmy.
  • Jest bardziej wydajny, bo robi to, co lubi.
  • Ma pomysły, którymi chce się dzielić.

Zaangażowani pracownicy są zmotywowani do robienia czegoś więcej niż minimum potrzebne do utrzymania swojej pracy. Pasjonują się wizją i marką firmy i nie zrezygnują z pracy w niej, nawet jeśli na horyzoncie pojawią się lepsze dla nich możliwości. Ale pamiętajmy także, że zaangażowanie to wybór. W każdej organizacji zawsze znajdą się ludzie, którzy zdecydują się pozostać niezaangażowani, niezależnie od środowiska stworzonego przez organizację. 
Aby przejść w organizacji z poziomu zadowolenia pracowników na poziom wyżej, czyli do zaangażowania, musimy zadbać o zbudowanie właściwego doświadczenia pracownika.
I tu dużą rolę i znaczenie ma do odegrania HR Business Partner. Employee experience jest tym obszarem, gdzie sprawdzają się prawdziwe biznesowe kompetencje HR BP:

  • Budując doświadczenie pracownika, HR BP musi mieć strategiczne podejście i spojrzenie na wszystkie procesy firmy, na najważniejsze etapy podróży pracownika  ich znaczenie dla funkcjonowania organizacji. 
  • HR BP powinien działać jako swego rodzaju łącznik między kluczowymi zasobami firmy i wykorzystywać je w budowaniu doświadczenia opartego na wielu filarach. Spinanie, łączenie i wykorzystywanie wiedzy, kompetencji i doświadczeń różnych działów firmy do tworzenia silnego employee experience to dla HR BP jedno z najistotniejszych zadań. 
  • HR BP powinien posiadać kompetencje analityczne i doradcze, być merytorycznym wsparciem dla każdego menedżera. Przeprowadzanie regularnych badań, analiz i raportów danych, czytelna ich wizualizacja i prezentacja, wsparcie w ich interpretacji i podjęciu kolejnych kroków, budowaniu strategii to jedne z wielu ważnych zadań HR BP. 
  • HR BP powinien być na bieżąco z kluczowymi i strategicznymi wyzwaniami całej firmy, ale także każdego działu i każdego menedżera.
  • Powinien być ewangelistą employee experience, przekonywać, w jaki sposób budowanie pozytywnego EX może pomóc w rozwiązywaniu problemów wyzwań i osiąganiu celów: merytorycznie i analitycznie. 

Jak zbudować employee experience, od czego zacząć i jaką rolę powinien w tym procesie ma odegrać HR BP? Spróbujmy ten proces podzielić na trzy najistotniejsze etapy:

1. Oceń i zbadaj
Aby poprawić, usprawnić czy przeanalizować doświadczenie pracownika w firmie, musisz najpierw zrozumieć, ocenić i zbadać stan obecny, jakie doświadczenie pracownika budujemy w naszej organizacji. To jest punkt wyjścia do dalszych działań. Każda organizacja tworzy własne doświadczenie pracownika, mniej lub bardziej świadomie. Aby budować to świadomie i strategicznie, musimy podejść do tego procesowo i warsztatowo. To zadanie nie powinno być wykonywane tylko przez HR BP czy tylko dział HR. 

  • Stworzenie zespołu EX – zacznijmy od skompletowania zespołu w firmie, którego głównym zadaniem będzie stworzenie projektu employee experience: od etapu oceny bieżącej sytuacji po zbudowanie strategii i planu działania. Od HR BP zależy na tym etapie bardzo wiele – znając potencjał i kompetencje w organizacji, powinien dobrać odpowiednich ludzi do tego zespołu. W jego skład powinni wejść przedstawiciele różnych działów – chodzi o jak największą różnorodność stanowisk, kompetencji, doświadczeń i perspektyw. Lepiej jednak, aby w samym zespole nie było kadry zarządzającej – da to większą swobodę i otwartość dyskusji – wystarczy HR BP jako koordynator czy moderator. Przedstawiciele managementu będą oczywiście potrzebni zespołowi do konsultacji i decyzji w trakcie trwania projektu.
  • Ankieta zaangażowania i satysfakcji pracowników – to jest punkt wyjścia do dalszych działań i analiz. Możemy stworzyć własne badanie wewnątrz firmy lub skorzystać z gotowych narzędzi na rynku. Może to być ankieta dla wszystkich pracowników lub dla wytypowanych działów bądź ankieta badająca poszczególne etapy podróży pracownika przez firmę. Możemy nie przeprowadzać typowej ankiety, a zamiast niej wywiady i rozmowy z pracownikami pod kątem konkretnych tematów, z którymi firma się mierzy. Najważniejsze jest w tym procesie, aby wysłuchać jak najszersze grono pracowników. Dlatego tak ważne jest stworzenie do tego projektu zespołu EX, który będzie ambasadorem wszystkich pracowników. W employee experience bardzo istotne jest po prostu słuchanie pracowników i ich doświadczeń. Jakie zatem pytania warto zadać na tym etapie? Możemy posłużyć się pytaniami badającymi NPS (Net Promoter Score), czyli ocenę lojalności pracowników. Odpowiedzi na te pytania dadzą nam bardzo ogólny obraz doświadczenia w firmie:
  • Jestem dumny z firmy, w której pracuję, i chętnie ją polecam na zewnątrz.
  • Mam pozytywne, pełne zaufania relacje z moim menedżerem.
  • Mam pozytywne relacje ze współpracownikami.
  • Otrzymuję regularny feedback i jestem doceniany (-a).
  • Plany i cele firmy są dla mnie zrozumiałe i często komunikowane.
  • Rozwijam się zawodowo.
  • Mam wpływ na sukces mojego zespołu i firmy.
  • Mam niezbędną autonomię i elastyczność w wykonywaniu moich zadań.

Sama ankieta pracownicza odkrywa słabe i mocne strony organizacji, ale nie wskazuje na działania mające na celu poprawę. Zadanie zespołu EX to właśnie pogłębienie i interpretacja wyników ankiet, które umożliwią stworzenie planu dział...

Pozostałe 70% treści dostępne jest tylko dla Prenumeratorów.

Co zyskasz, kupując prenumeratę?
  • 6 wydań magazynu "HR Business Partner"
  • Dostęp do wszystkich archiwalnych artykułów w wersji online
  • Możliwość pobrania materiałów dodatkowych
  • ...i wiele więcej!
Sprawdź

Przypisy