Dołącz do czytelników
Brak wyników

Temat Numeru

7 czerwca 2021

NR 22 (Maj 2021)

Czy komunikacja wewnętrzna jest policzalna? Jak zarządzać komunikacją wewnętrzną, by uczynić ją inwestycją?

0 70

Podczas konsultacji często słyszymy, że wiele firm opiera wskaźniki osiągania celów z wdrożonych narzędzi do komunikacji wewnętrznej o pomiary znane z pracy redakcyjnej – liczbę aktywnych użytkowników, liczbę wejść, odsłon, komentarzy, „polubień”, czasu spędzonego na portalu komunikacyjnym. W zależności od narzędzi i ich funkcjonalności te parametry będą się od siebie różniły, jednak trend pozostaje podobny. Skupia się na obserwacji zachowań pracowników, np. w intranecie, i przyjęciu za wskaźnik ich aktywności, nazywanej przy tym często zaangażowaniem.

Z naszych obserwacji wynika, że trend ten wywodzi się m.in. z doświadczeń zawodowych praktyków komunikacji wewnętrznej – wielu z nas zaczynało swoją karierę jako dziennikarze, redaktorzy i w naturalny sposób przychodzi nam mierzenie „zaangażowania” pracowników właśnie poziomem ich aktywności w firmowej sieci. Kierunek wydaje się słuszny, gdy zarząd oczekuje konkretnych liczb, wykresów, przyrostów, a nie opisów i storytellingu o procesie budowania zaangażowania. Gdzie zatem szukać liczb, jak nie w statystykach odwiedzin portalu? 
Zgadzam się również z argumentem, który często pada podczas naszych spotkań z różnymi organizacjami, że taki sposób mierzenia komunikacji wynika również z tego, że komunikacja wewnętrzna jest trudna do „policzenia”. Wyszukanie mierzalnych wskaźników nie jest tak oczywiste, jak w przypadku komunikacji zewnętrznej, stąd czerpiemy z doświadczeń PR i redakcyjnego. Ale czy słusznie? Co bowiem udowodnimy tym, że na portal komunikacyjny zalogowało się w ciągu pierwszego roku 70% pracowników? Czy możemy nazwać taki trend zaangażowaniem pracowników? A jeśli już pokusimy się o użycie tego określenia, to czego dotyczy takie zaangażowanie? W co są zaangażowani pracownicy? I czy w taki rodzaj „zaangażowania” zarząd zdecyduje się inwestować? Jaka z tego płynie korzyść dla biznesu? Na te pytania każdy praktyk komunikacji wewnętrznej próbuje znaleźć odpowiedź. 
W tym miejscu warto odnotować kolejny trend w sposobie myślenia praktyków – jak miękkie korzyści wynikające z prowadzenia świadomej komunikacji wewnętrznej przedstawić za pomocą twardych danych? Czy jest to w ogóle możliwe? Czy komunikacja wewnętrzna jest w tym sensie policzalna? Nie przedłużając wstępu, spieszę z odpowiedzią – tak, komunikację wewnętrzną da się policzyć i przekuć na twarde ROI, i to w kilku krokach. Dla ułatwienia prezentacji tematu posłużę się w kolejnych akapitach konkretnym przykładem, wymyślonym na potrzeby artykułu, a będącym wynikową dziesiątek rozmów z różnymi organizacjami.

POLECAMY

Krok 1. Przeformatuj swój sposób myślenia na temat komunikacji wewnętrznej

Zamiast skupiać się na przedstawieniu miękkich korzyści w postaci twardych danych, korzystniej jest skupić uwagę na poszukiwaniu mierzalnych korzyści i wskaźników. 

Krok 2. Znajdź mierzalne wskaźniki – dąż do sedna 

Gdzie ich szukać? Są bliżej, niż się wydaje – w realnych potrzebach biznesowych organizacji. Aby je odkryć, trzeba przeformatować jeszcze jeden trend, do którego mało organizacji czy praktyków przyznaje się głośno. Wdrażajmy narzędzia i działania związane z komunikacją wewnętrzną w odpowiedzi na zidentyfikowane wcześniej mierzalne potrzeby w firmie – a nie na odwrót. 
 

Przykład

Jeżeli pracownicy w badaniu komunikacji wskazali, że brakuje im dostępu do bieżących informacji na temat firmy, wdrożenie narzędzia do komunikacji tylko w oparciu o ten głos jeszcze nie gwarantuje odpowiedzi na tę potrzebę, a tym bardziej nie zapewnia danych do ROI i argumentacji dla zarządu. 


W naszej praktyce, na tym etapie, rekomendujemy podjęcie kolejnego kroku w badaniu i przeprowadzenie wywiadów pogłębionych z wybraną grupą pracowników. Badanie takie miałoby służyć dowiedzeniu się, co pracownicy rozumieją pod pojęciem bieżącej komunikacji, czego konkretnie chcieliby się dowiedzieć, gdzie w tej chwili szukają tych informacji – i dodać pytania związane z mierzalnymi wartościami, np. ile czasu dziennie spędzają na poszukiwaniu tych danych. Z naszego doświadczenia wynika, że takie doprecyzowanie często wystarcza, aby znaleźć nawet kilka mierzalnych wskaźników. Podczas rozmów okazuje się chociażby, że pracownicy poświęcają w czasie pracy kilka–kilkanaście godzin tygodniowo na wyszukanie/pozyskanie w organizacji takich danych, jak: papier firmowy, kontakty do pracowników z innych oddziałów, dowiedzenie się, kto w firmie odpowiada za dany projekt, rozmowy z działem HR na temat wniosków, zmian regulaminów, delegacji, urlopów, SOP-u, rekrutacji wewnętrznej, wolontariatu, przebiegu procesów i wielu innych. 
Dopiero mając argumenty odpowiadające tak mierzalnemu wskaźnikowi, jak np. czas, można podjąć decyzję o rodzaju wdrażanego narzędzia, wyborze jego funkcjonalności (np. można zdecydować się na dodatkowe wtyczki, rozszerzenia), a także nawigacji i innych parametrach związanych z narzędziem, tak aby odpowiadało na realne i mierzalne potrzeby, które zostały zbadane.

Krok 3. Przelicz wskaźnik na pieniądze

Mamy już mierzalny wskaźnik w postaci czasu traconego przez pracowników na poszukiwanie informacji niezbędnych do wykonania przez nich pracy. Możemy więc podjąć próbę przedstawienia go za pomocą konkretnych danych finansowych. Państwo wykorzystacie do tego wiedzę wynikającą w przeprowadzonych w organizacji badań komunikacji wewnętrznej (o których była mowa powyżej) oraz wiedzę na temat wysokości zarobków waszych pracowników. Na potrzeby artykułu, zamiast danymi z badań, posłużę się danymi z raportu dotyczącego czasu produktywnej pracy w organizacjach (link podaję w przypisie) oraz danymi z Głównego Urzędu Statystycznego w kwestii zarobków. Zaczynamy!
 

Przykład

Według badań czas produktywnej pracy stanowi mniej niż 3 godziny dziennie. Nie oznacza to, że pracownik resztę czasu poświęca wyłącznie na prywatne sprawy czy unikanie wykonywania obowiązków. Przeznacza go m.in. na próby dotarcia do informacji niezbędnych do wykonania obowiązków (patrz: Krok 2.). 


Przystąpmy zatem do wyliczeń wynikających z tego strat dla przedsiębiorstwa. 
Pięć godzin nisko produktywnej pracy w ciągu dnia daje wynik ok. 100 godzin w miesiącu… Biorąc pod uwagę, że średnie wynagrodzenie w Polsce wynosi 5655 zł brutto2, przy 40-godzinnym tygodniu pracy (przyjmując na potrzeby wyliczeń, że w miesiącu pracujemy przez 4 pełne tygodnie robocze, czyli 160 godzin), otrzymujemy płacę za godzinę pracy na poziomie ok. 35 zł brutto. Kiedy pomnożymy wynik razy 100 godzin „nisko produktywnej” pracy, otrzymamy niebagatelną kwotę 3500 zł brutto na pracownika/miesiąc! Jeżeli zatem wdrożylibyście Państwo narzędzia, które zniwelowałyby tę stratę – można by wykazać zwrot z inwestycji, porównując zakładane korzyści do kosztu wdrożenia i utrzymania narzędzia.

Krok 4. Wartości niepoliczalne

W artykule odwołuję się do policzalnych wartości, aby móc przeprowadzić Państwa przez proces wyliczenia ROI – niezbędnego, by otrzymać w organizacji budżet na realizację przedsięwzięcia. Natomiast nie jest moim celem umniejszyć wartość wskaźników niepoliczalnych, które wzrastają dzięki wdrożeniu działań i narzędzi komunikacji wewnętrznej – uszytych na miarę zbadanych potrzeb firmy. One również powinny znaleźć się na prezentacji założeń projektowych – wymienione chociaż na jednym slajdzie. Jeżeli projekt zakładałby wdrożenie intranetu, wśród niepoliczalnych korzyści znalazłyby się m.in. takie, jak:

  • możliwość szybkiego rozpowszechnienia ważnych informacji wśród wszystkich pracowników – również tych pracujących zdalnie, hybrydowo, niezależnie od charakteru pracy i dostępu do służbowego sprzętu; z intranetu można bowiem korzystać także na prywatnych telefonach – czynnikiem wpływającym na dostępność narzędzia jest licencja wykupiona przez organizację, a nie urządzenie, jakim dysponuje pracownik;
  • łatwy dostęp pracownika do informacji (w dobie pandemii, pracy hybrydowej – szczególnie ważny czynnik);
  • wirtualny kontakt z organizacją – istotny element employer brandingu w czasach, gdy więź między pracownikiem a organizacją się rozluźnia przez brak codziennego kontaktu;
  • możliwość zacieśniania relacji między pracownikami, np. poprzez udział w grupach tematycznych – szczególnie istotna dla pracowników przechodzących onboarding w czasie pracy zdalnej;
  • wykorzystanie intranetu jako platformy do e-learningu – istotna kwestia, jeśli organizacji zależy, aby wiedza pracowników pozostawała w firmie dla kolejnych osób, niezależnie od rotacji na stanowiskach;
  • wykorzystanie platformy do działalności HR (składanie wniosków, FAQ, informacja o rekrutacjach wewnętrznych, ZFŚS i inne) w celu ograniczenia kontaktów osobistych – oszczędność czasu i zabezpieczenie w czasie pandemii.

Z perspektywy HR i Internal Communication wszystkie powyższe punkty są niezwykle istotne, jednak trudno jest je powiązać bezpośrednio pod konkretne dane liczbowe przydatne przy obliczaniu ROI.

Krok 5. Ewaluacja

Kontynuując powyższy przykład (wróćmy do punktu 3.), jeśli istniałaby w firmie uporządkowana i łatwo dostępna baza wiedzy w ramach narzędzia komunikacji wewnętrznej, pracownicy mogliby zaoszczędzić czas na poszukiwaniach informacji i przeznaczyć go na ważniejsze działania. Zatem, aby wyliczyć ROI, należałoby przeprowadzić ponownie badanie wewnętrzne po kilku miesiącach od wdrożenia narzędzia do komunikacji, by sprawdzić, czy poprawiły się parametry przyjętych wskaźników – np. czy zmniejszył się czas przeznaczany na poszukiwanie danych niezbędnych do pracy – o ile? dlaczego? Uzyskując takie informacje, można obliczyć realny zysk przedsiębiorstwa, który wynika z niwelowania przyczyn marnotrawienia czasu pracy na nieproduktywne czynności. Pozytywny wynik byłby argumentem przemawiającym za wspieraniem narzędzia i jego dalszym rozwojem. 

Krok 6. Wsparcie od zewnętrznych autorytetów

Z naszego doświadczenia wynika, że wśród argumentów, które najlepiej sprawdzają się podczas spotkań z zarządem, dotyczących wdrożeń rozwiązań dla komunikacji wewnętrznej, znajdują się nie tylko wyliczenia ROI, lecz także podparcie tych działań zewnętrznym autorytetem – raportami, badaniami, praktykami z rynku. Ostatni rok obfitował w mnóstwo wartościowych publikacji w tym temacie – podam przykład na potrzeby niniejszej publikacji. W IC Mobile, w ramach argumentacji przemawiającej za inwestycją w komunikację wewnętrzną, poza oczywistym wyliczeniem ROI, zadajemy w organizacjach pytanie: Czy przez brak komunikacji wewnętrznej można zbankrutować? Pytanie mocne, bezpośrednie, nawiązuje do biznesu i finansów organizacji. Podparte odpowiednimi danymi z rynku...

Pozostałe 70% treści dostępne jest tylko dla Prenumeratorów

Co zyskasz, kupując prenumeratę?
  • 6 wydań magazynu "HR Business Partner"
  • Dostęp do wszystkich archiwalnych artykułów w wersji online
  • Możliwość pobrania materiałów dodatkowych
  • ...i wiele więcej!
Sprawdź

Przypisy