Dołącz do czytelników
Brak wyników

Strefa Inspiracji

3 sierpnia 2021

NR 23 (Lipiec 2021)

Bezpieczeństwo psychologiczne w zespole. W jaki sposób HR Business Partner może wspierać lidera w pracy nad tym obszarem?

0 44

Cisza będzie zwyciężać wszędzie tam, gdzie pracownik będzie obawiał się psychologicznych konsekwencji dla siebie. Czy opłaca się organizacji tworzyć atmosferę, w której pracownicy nie zgłaszają uwag i siedzą cicho? Zdecydowanie nie. Dlatego to organizacja, a konkretnie menedżerowie zespołów powinni zadbać o taką atmosferę, w której pracownikowi będzie się opłacało tę ciszę przerwać. Atmosferę bez strachu.

Pamiętasz spotkanie, na którym  chciałeś zadać pytanie, ale nikt o nic nie pytał, więc pomyślałeś, że pewnie powinieneś to wiedzieć i nie zadałeś pytania z obawy przed wyśmianiem czy upokorzeniem? Chodzi o taką sytuację, w której chciałeś przyznać się do błędu, ale na myśl o konsekwencjach zdecydowałeś się tego nie robić? A może chciałeś zwrócić komuś uwagę, że to nie jest najlepszy pomysł, ale wycofałeś się z obawy przed reakcją tej osoby?
Nikt nie przychodzi do pracy z zamiarem bycia ignorantem, osobą niekompetentną czy negatywną, nie chcemy się tak czuć! A jeśli mamy obawę, że tak się właśnie stanie, że poczujemy się ośmieszeni, upokorzeni, pomniejszeni, zlekceważeni – będziemy tego unikać. Zastosujemy samoobronę:

POLECAMY

  • Nie chcąc wyjść na ignoranta, nie będziemy zadawać pytań.
  • Nie chcąc wydać się osobą niekompetentną, nie przyznamy się do tego, że czegoś nie wiemy.
  • Żeby nie wyjść na osobę negatywną, nie będziemy zgłaszać uwag i podważać rozwiązań.
  • Nie chcąc zostać wypunktowanymi, nie przyznamy się do błędu. 
     
Ryc. 1. Wyniki ankiety przeprowadzonej za pomocą Mentimeter
Źródło: Opracowanie własne.


To świetnie działa! Bo czy opłaca się pracownikowi zgłaszać uwagi, narażając się na konsekwencje psychologiczne? Zdecydowanie nie.  
Bezpieczeństwo psychologiczne to przekonanie, że nikt w zespole nie będzie ukarany lub upokorzony, gdy zdecyduje się podzielić pomysłem, poprosić o pomoc, przyznać do błędu lub wątpliwości. Bezpieczeństwo psychologiczne to wiara w to, że można zabrać głos, wyrazić własne zdanie lub podjąć działania bez narażania się na negatywne konsekwencje. Może mieć wymiar indywidualny lub zespołowy; to drugie to wspólne przekonanie członków zespołu, że w zespole można bezpiecznie podejmować ryzyko interpersonalne.

Dlaczego bezpieczeństwo psychologiczne ma znaczenie?

Badacze od lat przyglądają się temu, co sprawia, że zespół jest produktywny. Jeśli członkowie zespołu mają do siebie zaufanie, odwagę do kwestionowania otwarcie podejmowanych decyzji i akceptują możliwość popełnienia błędu, osiągają lepsze wyniki. 
Pojęcie bezpieczeństwa psychologicznego zyskało na popularności wraz z przeprowadzeniem przez Google badań w 180 zespołach w ramach projektu Arystoteles. W 2012 r. dział kadr Google zaczął prowadzić badanie, którego celem było wyłonienie cech wspólnych najbardziej produktywnych zespołów. Badacze podjęli próbę odpowiedzi na pytanie: co charakteryzuje najefektywniejsze zespoły? W analizie przyjęli kryterium łączące ocenę zarządu, lidera, członków zespołu i wyniki sprzedażowe. 
 

Badacze wskazali pięć cech produktywnych zespołów:
  1. Wpływ (członkowie zespołu myślą, że mają wpływ i tworzą zmianę).
  2. Znaczenie (praca jest ważna, znacząca na poziomie osobistym).
  3. Struktura i przejrzystość (członkowie zespołu mają jasno określone role, cele, plany).
  4. Rzetelność (członkowie zespołu wykonują zadania na czas i spełniają standardy).
  5. Bezpieczeństwo psychologiczne (członkowie zespołu czują się bezpiecznie, podejmując ryzyko, pokazując słabości, mogą być sobą).


Bezpieczeństwo psychologiczne zostało uznane za podwalinę pozostałych czterech czynników – bez bezpieczeństwa psychologicznego trudno uruchomić pozostałe. Zapewniając bezpieczeństwo psychologiczne, dajemy ludziom platformę do tego, żeby nie musieli chronić siebie. Jeśli nie będą musieli chronić siebie, będą otwarcie wyrażać opinie, zgłaszać zastrzeżenia, odkrywać błędy.
Według Instytutu Gallupa podwajając liczbę pracowników, którzy czują się psychologicznie bezpiecznie, organizacje uzyskują 27-procentową redukcję w rotacji pracowników, 40-procentową mniejszą wypadkowość i 12-procentowy wzrost produktywności. 
Badanie Google to nie wszystko. W 2017 r. piątka badaczy (M. Lance Frazier, Stav Fainshmidt, Ryan L. Klinger, Amir Pezeshkan, Veselina Vracheva) zrobiła podsumowanie badań publikowanych w tym obszarze, łącząc w swoich analizach dane z 136 niezależnych publikacji. Ich wnioski bazują na analizie ponad 22 tys. osób pracujących w 5 tys. zespołów.
Jak widać, bezpieczeństwo psychologiczne jest powiązane z wieloma aspektami pracy. Wpływa na zdolność do uczenia się, skłonność do dzielenia się informacjami, innowacyjność. Przekłada się na wzrost satysfakcji z pracy i zaangażowanie. Gdy pracownik czuje się bezpiecznie, jest w większym stopniu zdolny i skłonny do dawania swojego wkładu.
 

Ryc. 2. Siła oddziaływania bezpieczeństwa psychologicznego (indywidualnego) na wybrane aspekty pracy
Źródło: Opracowanie własne.


Jak zmierzyć bezpieczeństwo psychologiczne? Rola HR Business Partnera!

Amy Edmondson z Harvard Business School, autorka książki The Fearless Organisation, aby zmierzyć poziom bezpieczeństwa psychologicznego zespołu, proponuje następujący zestaw pytań (odpowiadasz na pytanie, jak mocno zgadzasz się z tymi stwierdzeniami):

  • Jeśli popełnisz błąd w tym zespole, inni często są przeciwko tobie.
  • Członkowie tego zespołu są w stanie rozmawiać o problemach i trudnych tematach.
  • Ludzie w tym zespole czasami odrzucają innych za to, że są inni.
  • Bezpiecznie jest podjąć ryzyko w tym zespole.
  • Trudno prosić innych członków tego zespołu o pomoc.
  • Nikt w tym zespole nie działałby celowo w sposób, który podważyłby moje wysiłki.
  • Kiedy pracuję z członkami tego zespołu, moje unikalne umiejętności i talenty są cenione i wykorzystywane.

Bezpieczeństwo psychologiczne w zespole to wspólne przekonanie członków zespołu, że w zespole czują się bezpiecznie, podejmując ryzyko interpersonalne, czyli nie boją się zadawać pytań, mieć wątpliwości i ponosić porażek.
Jeśli to przekonanie będzie, ludzie przejdą z trybu ochrony (protective mode) w tryb produktywności (productive mode). Myślę, że to szczególnie ważne w czasie, kiedy mamy tak dużo niepewności, zmienności, kiedy potrzebne są wszystkie ręce na pokładzie, żeby radzić sobie z coraz to nowymi wyzwaniami, żeby być innowacyjnymi.
 

O tym, że w organizacji istnieje wysoki poziom bezpieczeństwa psychologicznego, mogą świadczyć takie zachowania, jak:  
  • Ludzie w otwarty sposób proszą o pomoc.
  • Dzielą się swoimi sugestiami o usprawnieniach – nawet nieproszeni o to.
  • Kwestionują status quo i wyrażają krytyczne opinie bez obaw, że poniosą z tego tytułu konsekwencje. 
  • Eksperymentują i podejmują ryzyko.


Takie zachowania (albo ich brak) można zaobserwować i to jest również rola HR Business Partnera. 
Warto też zaprosić pracowników do wypełnienia anonimowej ankiety (najlepiej w ramach zespołów, bo bezpieczeństwo psychologiczne może wyglądać bardzo różnie w każdym zespole) i regularnie ponawiać takie badanie. 

Wpływ pandemii COVID-19 na rolę bezpieczeństwa psychologicznego

Wybuch pandemii Covid-19 spowodował, że weszliśmy w tryb permanentnych zmian. Izolacja, brak kontaktu ze współpracownikami, do jakiego przywykliśmy, praca zdalna, łączenie życia zawodowego z prywatnym, niepewność dotycząca pracy. Konieczność zmiany nawyków jest źródłem chronicznego stresu i chronicznego zmęczenia – nasz mózg potrzebuje energii do tego, żeby dostosować się do nowej rzeczywistości i nauczyć nowych zachowań. To znaczne obciążenie psychiczne. 
Do tego dochodzą trudne przeżycia, doświadczamy bolesnych emocji związanych z pracą lub życiem osobistym (choroby, problemy rodzinne). Te emocje mogą być ukrywane, bo przecież „trzeba oddzielić życie prywatne od zawodowego”, „trzeba być profesjonalnym”, ogarnąć się samemu, bo „sprawy osobiste nie powinny mieć wpływu na pracę”. Ale te emocje są nieuniknione i nie da się zostawić ich za drzwiami, zapomnieć o prywatnych problemach. Musimy rozmawiać o tym, co trudne, móc wyrazić swoje obawy i niepokoje. 
Biorąc pod uwagę to, jak stres wpływa na mózg człowieka: 

  • osłabienie hipokampa to słabsza kontrola nad emocjami, labilność emocjonalna,
  • wzrost aktywności i liczby neuropołączeń w ciele migdałowatym powoduje zwiększone poczucie zagrożenia i skłonność do negatywnych emocji, jesteśmy bardziej skłonni do doszukiwania się negatywnych aspektów w środowisku, naprawdę potrzebujemy poczucia bezpieczeństwa. 

Strach hamuje nasze analityczne myślenie, naszą zdolność do kreatywności. Zasadniczo jesteśmy „głupsi”, gdy działamy w stanie strachu. Środowisko zawodowe wywołujące strach aktywuje ciało migdałowate i wtedy możemy skupić się tylko na przetrwaniu, nie na rozkwicie (Rachel Druckenmiller, Alera Group).

W pandemii, w czasach, które określamy mianem VUCA World, mamy aż nadto niepewności, strachu, niepokoju, braku poczucia kontroli. 

Liderzy – to oni w największym stopniu wpływają na poczucie bezpieczeństwa psychologicznego

Z wcześniej przywołanych badań wynika, że na bezpieczeństwo psychologiczne pracowników mają wpływ takie czynniki, jak:

  • współzależność od innych ludzi w zespole,
  • wsparcie innych osób,
  • jasność swojej roli,
  • przywództwo transformacyjne i konsultacyjne,
  • zaufanie do lidera,
  • autonomia w pracy.

Na te wszystkie czynniki wpływ ma lider!

Liderzy mogą wpływać na bezpieczeństwo psychologiczne, tworząc właściwą atmosferę, nastawienie i kształtując zachowania w zespole. Pełnią rolę katalizatorów takich zachowań, modelują je. Nadając ton, liderzy mają największy wpływ na bezpieczeństwo psychologiczne w zespole. 
Podczas pandemii obserwowaliśmy odejście od stylu przywództwa opartego na dowodzeniu i kontroli. Menedżerom z takim stylem zarządzania było bardzo trudno o skuteczność w realiach pracy zdalnej i w zderzeniu z kryzysem. Mikrozarządzanie nie sprawdza się w pracy na odległość. Tak samo autorytaryzm nie sprawdza się tam, gdzie to pracownik decyduje o tym, czy się zaangażować. Brak przywiązywania wagi do jakości relacji sprawił, że tacy menedżerowie po prostu nie mogli liczyć na pracowników. 
Badanie MsKinsey & Company pokazało, że autorytatywne zachowania liderów są szkodliwe dla bezpieczeństwa psychologicznego, natomiast wspierający i konsultacyjny styl przywódczy sprzyja bezpieczeństwu psychologicznemu. Te dwa ostatnie pomagają stworzyć pozytywny klimat w zespole. 
Mają na to wpływ takie zachowania, jak:

  • branie pod uwagę poglądów wszystkich członków zespołu,
  • zabieganie o ich wkład,
  • okazywanie troski i wsparcia.

Lider, który kreuje pozytywny klimat w zespole, a jednocześnie od zespołu wymaga, zachęca pracowników do tego, by dawali z siebie więcej – to lider skuteczny. 
Inwestowanie w rozwój przywództwa w całej organizacji, na wszystkich stanowiskach liderskich, jest skuteczną metodą modelowania zachowań, które zwiększają bezpieczeństwo psychologiczne. 

Jak lider i HR Business Partner mogą budować bezpieczeństwo psychologiczne w zespole? 

Zacznij od zbadania, jak jest obecnie w zespole; możesz skorzystać z zestawu pytań autorstwa Amy Edmondson. Później zaś – bezpieczeństwo psychologiczne to stała praktyka, buduje się je wieloma codziennymi zachowaniami! Nie da się tego załatwić jednym szkoleniem.

  • Określ oczekiwania w przypadku popełnienia błędu, braku pewności co do przyjętego rozwiązania, współzależności. Amy Edmondson określa to w słowach „frame the work”. Jakiego zachowania oczekujesz w takich sytuacjach? Jak Ty się zachowasz w takich sytuacjach? Możecie to też wspólnie określić z zespołem i przygotować „Guinding Principles”.
  • Jasno określaj role w zespole i dbaj o współzależność. Bezpieczeństwo psychologiczne jest mocno powiązane z jasnością ról i wsparciem współpracowników. Jeśli pracownicy rozumieją zadania, które mają do wykonania w pracy, a dodatkowo współpracują z innymi członkami zespołu, to mają wyższe poczucie bezpieczeństwa. Jest go mniej w zespołach, w których większość ludzi wykonuje swoje obowiązki bez wsparcia ze strony współpracowników. Czy wszyscy w zespole znają i rozumieją swoją rolę? Jasność celów to kluczowy czynnik sukcesu i wydajności (Deloitte, 2014). Ustal oczekiwania. Połącz je z szerszymi celami biznesowymi. Pomóż ludziom zrozumieć ich miejsce w organizacji.
  • Przyznawaj przed zespołem, że popełniłeś błąd, wyciągaj to, żeby pokazać, że jest OK popełniać błędy i się do nich przyznawać, a później je naprawiać. Badania Johna Gottmana z University of Washington wykazują, że obwinianie i krytyka eskalują konflikt, prowadząc do defensywy i wycofania się.
  • Hierarchia w pracy może zdusić chęć eksperymentowania, włączaj każdego członka zespołu. Według McKinsey &Co konsultacyjny i wspierający styl zarządzania pozytywnie koreluje z bezpieczeństwem psychologicznym!
  • Dbaj o zdrową wymianę poglądów. Trudne sytuacje się zdarzają i żeby nie wyzwalać w osobie automatycznej reakcji stresowej „fight or flight”, można zamiast oceniania zadać pytanie: „Jak możemy osiągnąć pożądany rezultat?”.
  • Porozmawiajcie w zespole na luzie o swoich wzlotach i upadkach, podzielcie się swoimi doświadczeniami z przeszłości. Swego czasu były (a może jeszcze są w formule online) spotkania Fuck up nights, które temu właśnie służyły – dziel...

Pozostałe 70% treści dostępne jest tylko dla Prenumeratorów

Co zyskasz, kupując prenumeratę?
  • 6 wydań magazynu "HR Business Partner"
  • Dostęp do wszystkich archiwalnych artykułów w wersji online
  • Możliwość pobrania materiałów dodatkowych
  • ...i wiele więcej!
Sprawdź

Przypisy