Dołącz do czytelników
Brak wyników

Temat Numeru

28 listopada 2018

NR 7 (Listopad 2018)

Zwinne zarządzanie projektami HR
Jakie korzyści ze stosowania agile mogą czerpać HR-owcy?

0 259

Zwinność (ang. agile) staje się coraz bardziej popularna. Zarówno małe, jak i duże organizacje rozpoczynają głębokie zmiany w celu dostosowania usług do współczesnych potrzeb. Na korytarzach możemy usłyszeć takie sformułowania, jak cyfrowa transformacja (ang. digital transformation), bycie bliżej klienta, usuwanie silosów itp. Tylko czy na pewno wszyscy zdają sobie sprawę jak skutecznie wykorzystać tę metodę i rozumieją, na czym ona polega?

Z  artykułu  dowiesz  się:

  • Czym jest zwinność w projektach?
  • Jak zastosować podejście zwinne w HR?
  • Jak zwinność wpływa na poszczególne działy firmy – między innymi HR? 

 

Zanim spróbujemy odpowiedzieć na pytanie, czym tak naprawdę jest zwinność – czy to tylko kolejna moda, która przyszła i wkrótce zostanie zastąpiona innym sloganem – zdefiniujemy pojęcia, które będą nam dalej towarzyszyć. 

Agile (według Cambridge Dictionary) oznacza szybką, sprawną i umiejętną reakcję. Jego synonimem jest słowo nimble (sprawny, płynny i lekki w ruchu/działaniu). Kolejnym słowem, które według mnie doskonale oddaje tok myślenia pionierów zwinności, jest słowo adaptiveness, czyli adaptacja – dopasowywanie się do nowych warunków i sytuacji.

Zwinność oznacza więc gotowość i umiejętność efektywnej zmiany kierunku czy też sposobu działania. Jest to dopasowywanie się do nowych potrzeb poprzez ich poszukiwanie i – przede wszystkim – świadome (w domyśle: skalkulowane na uzyskanie lepszych rezultatów) stawianie nowych kroków. Organizacje, które osiągają tego typu możliwości, potwierdzają uzyskaną wartość i przewagę:

  • 71% organizacji wskazuje, że dzięki podejściu agile może zmieniać priorytety prac,
  • 66% potwierdza poprawę czytelności prowadzonych projektów,
  • 65% potwierdza poprawę współpracy między IT i tzw. biznesem1.

Agile Manifesto – czyli jak to się zaczęło?

Początki zwinnego podejścia przyjęło się wiązać z wydarzeniem, jakie miało miejsce w pensjonacie górskim Snowbird w Utah, USA, w 2001 r. Wtedy to grupa 17 inżynierów oprogramowania spotkała się, aby omówić wyzwania związane z tworzeniem oprogramowania. 

W tamtych czasach najczęściej stosowanym podejściem były zapożyczone z przemysłu rozwiązania zarządzania i prowadzenia projektów. Opierały się na szczegółowym zaplanowaniu prac i efektywnej egzekucji. Czyli im więcej energii zostanie włożone w stworzenie planu, im dokładniejszy on będzie, tym mniej problemów pojawi się podczas realizacji i w momencie finalnego odbioru produktu. Tak mówiło wieloletnie doświadczenie z budowy budynków, czy linii taśmowo wytwarzanych produktów. Tego typu podejście prowadziło jednak do kuriozalnych sytuacji, gdzie dostarczone oprogramowanie miało dużo niepotrzebnych lub rzadko wykorzystywanych funkcjonalności. Zmieniające się wymagania były traktowane jako niekompetencja klienta, który nie wie, czego tak naprawdę potrzebuje. 

Wspomniana wcześniej grupa miała zgoła odmienne doświadczenia ze współpracy z klientami. Co ważniejsze, miała też inne, lepsze rezultaty. Podczas spotkania w Snowbird powstał krótki dokument opisujący wspólne podstawy tych podejść. 

Zwinność to gotowość do zmiany kierunku. Wiąże się z umiejętnością efektywnego przerwania prowadzonych prac i rozpoczęciem nowych działań, a to wiąże się z kosztami.

Dokument zawiera cztery wspólne wartości (ang. values) i 12 zasad (ang. principles). Został zatytułowany jako Manifest zwinności (ang. Agile Manifesto)2.

Zarówno powyższy cytat, jak i uzupełniające je zasady wskazują, w jaki sposób możemy dostarczać klientom bardziej wartościowe rozwiązania:

  • budując relacje z klientami poprzez regularne dostarczanie im wartościowych części produktu,
  • zbierając informację zwrotną (ang. feedback),
  • modyfikując plany, gdy wiemy o wymaganiach więcej,
  • nie udając, że znamy docelowe rozwiązanie,
  • eksplorując hipotezy, które mogą przynieść jak największą wartość.

W ten sposób zarządzamy największym ryzykiem – dostarczeniem rozwiązania, które po prostu nie spełnia potrzeb.

Zwinność – fakty i mity

Podczas swojej pracy często spotykam się z różnymi obawami i poglądami na temat zwinności. Poniżej lista kilku najczęściej powtarzanych:

1. Dzięki Agile będziemy realizować nasze projekty szybciej.
Zwinność oznacza gotowość do zmiany kierunku/sposobu działania, czyli inaczej efektywność w dokonywaniu zmiany. Nie oznacza jednak, że czas na realizację poszczególnych zadań zostanie automatycznie skrócony. Faktem jest natomiast, że dzięki skupieniu się na najważniejszych i najbardziej wartościowych wymaganiach od początku prowadzenia prac, możliwe jest dostarczenie klientowi większej wartości szybciej. 

2. W Agile nie ma planowania.
Zwinne metody akceptują niepewność związaną z planowaniem przyszłości produktu. Jeśli przyjmiemy jako pewnik, że wiele zdefiniowanych wymagań może ulec zmianie, część z nich straci istotność, a w ich miejsce pojawią się nowe, to proces planowania nabiera innego znaczenia. Planowanie długoterminowe staje się bardziej wskazaniem punktu docelowego na mapie nieznanego terenu niż wyborem konkretnej ścieżki. Wytyczona ścieżka zmienia się wraz z odkrywaniem terenu przed nami. W międzyczasie punkt docelowy może również ulec zmianie. Planowanie długo- i krótkoterminowe przeplata się więc wraz z realizacją pracy i zdobywaną wiedzą. Sztuka planowania polega na zaplanowaniu z minimalną, akceptowalną dokładnością. Planowanie wszystkiego w szczegółach obarczone jest ryzykiem utraty czasu i zasobów na te wymagania, które ulegną zmianie czy zostaną porzucone.

3. Projekt na bycie Agile.
Wypracowywane przez lata rozwiązania i procesy okazują się być niewystarczające do utrzymania pozycji w zmieniającym się dynamicznie świecie. Całkowicie naturalne jest więc dążenie, by znaleźć i wdrożyć zmiany, które pozwolą odzyskać dawną efektywność. Pojawiają się decyzja, grupa transformacyjna, plan i egzekucja. Wyzwanie polega jednak na tym, by ten nowy sposób pracy stał się częścią codzienności, wszedł na stałe w DNA organizacji i ulegał ciągłej ewolucji. Gotowość do zmiany oznacza eksplorowanie różnych rozwiązań, nieustanne poszukiwanie i modyfikację, gdyż to, co było bardzo dobre wczoraj, dziś jest już ledwie dobre. Jednostki specjalne są skuteczne nie dlatego, że przeszły specjalny program, lecz dlatego, że nieustannie ćwiczą nowe scenariusze działań.

4. Agile jest tylko dla małych firm/start-upów.
Praca w małej organizacji różni się od pracy w korporacji. Bliskie relacje z założycielami firmy, bezpośredni kontakt z klientem, dynamika sprawdzania rozwiązań itp. są często niemożliwe do osiągnięcia w dużej firmie. Skala ma więc duże znaczenie. Moje doświadczenia są takie, że w przypadku dużych organizacji potrzeba odpowiednio więcej czasu – na szkolenia, wymianę wiedzy, rozwiązywanie obaw czy dzielenie się wynikami postępów prac przy wykorzystaniu nowych metod. Zmiana zakresów obowiązków, opisy stanowisk i nowe role wymagają zwiększonej uwagi. Potrzeba dużej cierpliwości, by poszczególne działy znalazły własne rozumienie toczących się zmian.

5. Dzięki Agile zrobimy więcej w tym samym czasie.
Zwinność to gotowość do zmiany kierunku. Wiąże się z umiejętnością efektywnego przerwania prowadzonych prac i rozpoczęciem nowych działań, a to wiąże się z kosztami. Im więcej rozpoczętej i niezakończonej pracy, tym większe koszty utrzymania jej tymczasowych wyników, czyli strat. Podejścia zwinne skupiają się więc na dostarczaniu stosunkowo niedużych, ale użytecznych części produktu. Tego typu działanie – raz, że umożliwia zebranie informacji zwrotnej na temat produktu, a dwa, że w przypadku decyzji o zmianie kierunku ograniczony do minimum zostaje wysiłek potrzebny na przerwanie prac. Uzyskanie tego typu sprawności wymaga dyscypliny, współpracy i skupienia na realizowanych zadaniach. Im więcej równolegle prowadzonych działań, tym większy koszt zmiany. Agile sprzyja więc ograniczaniu liczby inicjatyw i większemu skupieniu na ich realizacji.

Scrum jako najbardziej popularna metoda zwinna

Scrum to najbardziej popularne podejście zwinne (56% organizacji3). Przedstawiona na konferencji OOPSLA w 1995 r. przez Kena Schwabera i Jeffa Sutherlanda metoda znajduje coraz szersze zastosowanie zarówno przy wytwarzaniu, jak i utrzymywaniu produktów w złożonych środowiskach (wysoka zmienność i nieprzewidywalność środowiska

Ważne

Na definicję Scruma składają się:

  • trzy role (Product Owner, Development Team, Scrum Master – razem tworzą Scrum Team),
  • trzy artefakty (Product Backlog, Sprint Backlog, Increment),
  • pięć wydarzeń (Sprint Planning, Daily Scrum, Sprint Review, Sprint Retrospective oraz Sprint  – jako kontener przechowujący pozostałe cztery wydarzenia). 

Scrum nie jest metodyką, tzn. nie jest kompletnie rozpisanym rozwiązaniem. Nie można wziąć go z pudełka i wprowadzić do organizacji. Scrum jest ramą postępowania (ang. framework). Stosowane wewnątrz Scrum praktyki należy dobierać według potrzeb i kontekstu organizacji. 

Definicję Scrum, spisaną w przewodniku (ang. Scrum Guide), można znaleźć na stronie autorów4.

Sercem Scruma jest Sprint. Trwa maksymalnie miesiąc (w praktyce najczęściej 1–2 tygodnie) – okres, w którym realizowana jest praca wytwórcza. Sprinty następują po sobie – koniec jednego Sprintu uruchamia początek kolejnego. Celem każdego Sprintu jest zrealizowanie wartościowego, potencjalnie gotowego do wdrożenia przyrostu produktu (ang. Increment). Każdy Sprint rozpoczyna Sprint Planning. Jest to wydarzenie, podczas którego następuje planowanie pracy na najbliższy Sprint. Product Owner wskazuje kierunek i cel do osiągnięcia (ang. what). Odbywa się to poprzez omówienie najważniejszych wymagań zapisanych w Product Backlogu (uporządkowana lista zarządzana przez Product Ownera). Development Team, na podstawie posiadanej wiedzy i wskazanego celu, opracowuje plan na jego zrealizowanie. Plan ten odzwierciedlony jest poprzez wypracowanie Sprint Backlogu (ang. how). Skończony Sprint Planning rozpoczyna proces wytwarzania w Sprincie. Każdego dnia Sprintu Development Team weryfikuje i modyfikuje prowadzone przez siebie prace podczas Daily Scrum. Jest to krótkie, robocze spotkanie mające na celu aktualizację planu pracy na następne 24 godziny. Na końcu każdego Sprintu, na Sprint Review, następuje przegląd stworzonego przyrostu produktu (ang. Increment). To tutaj Product Owner wraz z Development Teamem prezentuje wykonaną w czasie Sprintu pracę interesariuszom/klientom. Przyrost to gotowy fragment produktu – coś, co umożliwia jego rynkowe wdrożenie i wykorzystanie. Niesie za sobą realną, biznesową wartość. Często są to pojedyncze funkcje produktu. Na podstawie oceny dostarczonego przyrostu, dostępnej wiedzy o rynku, ryzykach, budżecie i innych następuje aktualizacja planu dalszego rozwoju produktu. Odbywa się to poprzez aktualizację Product Backlogu (nowe wymagania są dodawane, zbędne usuwane, modyfikowana jest kolejność czy zakres elementów w Product Backlogu). Sprint kończy Sprint Retrospective. Celem tego wydarzenia jest wyciągnięcie wniosków i zaplanowanie usprawnień w pracy całego Scrum Teamu. Tutaj omawiane są stosowane procesy, narzędzia i komunikacja. Pracy Product Ownera i Development Teamu towarzyszy Scrum Master. Jego rola polega na nauczeniu zespołu efektywnego wykorzystania Scrum i pracy w oparciu o empiryzm (zdobywaną wiedzę). Scrum Master pomaga rozwiązywać problemy spowalniające prowadzone prace. Zapewnia wsparcie, umiejętności i narzędzia pomagające radzić sobie ze złożonością środowiska, w jakim tworzony jest produkt.

Każde wydarzenie w Scrumie służy inspekcji i adaptacji. Wydarzenia te mają swój określony, maksymalny czas trwania (ang. timebox). Dzięki temu zarządzanie pracą staje się łatwiejsze, rodzi się rytm, który pomaga utrzymać momentum realizacji wartości. Scrum jest, jak widać, prosty do zrozumienia. Jednocześnie jest bardzo trudny w mistrzowskim opanowaniu. Praca grupy osób w celu dostarczenia wartości w każdym Sprincie wymaga ciągłego poszukiwania nowych i bardziej efektywnych metod współpracy.

Po czym poznać dobrze współpracujący ze sobą zespół?

Nowe podejście wiąże się ze zmianą współpracy. Duża dynamika zachodzących środowisk i...

Pozostałe 70% treści dostępne jest tylko dla Prenumeratorów.

Co zyskasz, kupując prenumeratę?
  • 6 wydań magazynu "HR Business Partner"
  • Dostęp do wszystkich archiwalnych artykułów w wersji online
  • Możliwość pobrania materiałów dodatkowych
  • ...i wiele więcej!
Sprawdź

Przypisy