Jest jeszcze druga strona medalu – przy tak dużej presji rosną również wymagania w stosunku do działań w obszarze wspierania dobrostanu czy zdrowia psychicznego. Nie jest tu łatwo, ponieważ wiele zostało już zrobione w tym temacie. Jedne projekty cieszyły się ogromnym zainteresowaniem wśród pracowników, inne budziły dysonans i pytania: „Po co nam joga czy warsztaty ze stresu, kiedy ilość pracy jest tak duża, że fizycznie nie jesteśmy w stanie jej zrealizować?”. Jeszcze inne, choć bardzo interesujące i potrzebne, nie przyniosły znaczącej zmiany w stylu pracy, sposobie zachowań pracowników czy odczuwanym przez nich poziomie stresu i zmęczenia.
Nie wiem, czy tak dokładnie wygląda to w Twojej organizacji, ale jeśli się zastanawiasz, w jaki sposób trafnie zaplanować działania, które realnie wesprą pracowników i liderów w kontekście wyzwań biznesowych, jakie stoją przed Twoją firmą w 2024 r., to ten artykuł jest zdecydowanie dla Ciebie.
Od oporu do otwartości na well-being
Istnieje wiele powodów, dla których część pracowników i liderów negatywnie dziś reaguje na inicjatywy w obszarze well-beingu. Po pandemii wiele firm skupiło się na warsztatach, które miały wesprzeć w intensywnym czasie pracy, ale nie dawały odpowiedzi na pytanie: jak systemowo poradzić sobie ze stresem, przeładowaniem pracą czy zmęczeniem, kiedy kolejne projekty ruszają jeden po drugim? Przeładowanie pracą i przeciążenia, wysoki poziom stresu w wielu organizacjach prowadzą dziś do wypalenia. Biorąc pod uwagę ten kontekst, warto podkreślić, że nie ma nic złego w zajęciach jogi, szkoleniach ze stresu czy masażach przy biurku, ale jeśli pracownicy nie mają czasu nawet z nich skorzystać, to w ich głowach rodzi się ogromny dysonans i pytanie: „Po co firma wydaje na to pieniądze? Lepiej niech zrobi coś z liczbą zadań, których nie możemy zrealizować”. Innym źródłem oporu do projektów well-being jest przekonanie, że trzeba teraz „cisnąć”, realizować cele, a nie chodzić na zajęcia z oddychania czy odżywiania. Ostatnio usłyszałam od jednego z menedżerów, że well-being będzie w firmie wtedy, kiedy w 2024 r. nadal wszyscy pracownicy będą mieli pracę, więc nie dyskutujmy teraz o dbaniu o siebie, tylko weźmy się w garść i dowieźmy założone wyniki… I w końcu w organizacji są osoby, które uważają, że nie potrzebują specjalnie dbać o siebie, bo mają się dobrze, albo że well-being to wymysł naszych czasów lub działania, które są skierowane do słabszych psychicznie i fizycznie jednostek. Oczywiście mocno te kategorie przerysowuję, ale widzę tego typu podejście w co najmniej 50% organizacji, z którymi pracuję.
Od intuicji do strategii well-being
Jak zatem z tym pracować i jak wspierać otwartość pracowników i liderów na inicjatywy well-being? Jak sprawić, żeby w świadomości pracowników na stałe zagościły jako element profilaktyki zdrowia fizycznego i psychicznego oraz wsparcie wysokiej produktywności?
W pierwszej kolejności warto zachować potencjał intuicji, wiedzy i doświadczenia w obszarze wspierania pracowników w organizacji i połączyć je z metodologią budowania strategicznego podejścia do well-beingu. Sama strategia będzie tylko zwykłym dokumentem, jeśli nie włożymy w nią serca. Z kolei działania oparte na samym czuciu organizacji mogą nie być wystraczające i pomijać bardzo ważne wątki, w tym strategiczne dla firmy cele i potrzeby.
Krótko mówiąc, warto trzymać się jednej zasady – odpowiadać działaniami well-being na realnie istniejące potrzeby, przewidywać je w oparciu na precyzyjnych danych i liczbach, na bieżąco mierzyć efektywność proponowanych rozwiązań oraz… mówić o well-beingu do decydentów w biznesowy, twardy i wskaźnikowy sposób. Jak zatem to zrobić krok po kroku? Najlepiej przechodząc krótki kurs tworzenia strategii well-being w 6 krokach.
Krok 1. Analiza sytuacji wyjściowej
Strategię well-being czy strategiczne układanie działań well-being rozpoczynamy od fazy kompleksowej analizy. Jest to krok, który zajmuje sporo czasu, ale daje gwarancję, że dalsze etapy przebiegną szybko i sprawnie. Zanim przystąpisz do analizy sytuacji wyjściowej, koniecznie zapoznaj się z obecnymi zwiastunami trendów i ich wpływem na gospodarkę oraz kategorię rynkową, w której działa Twoja firma. Mapy trendów są regularnie publikowane przez firmy forecastingowe, takie jak m.in. polski infuture.institute.
W drugiej kolejności ustal motywy, dla których chcecie jako firma postawić na rozwiązania w zakresie well-being. Nadal jest to etap pomijany przez wielu ekspertów HR zajmujących się obszarem well-being. Ustalenie motywów nie tylko ukierunkuje działania w obszarze dobrostanu na kolejny rok, ale również dostarczy argumentacji dla decydentów i sponsorów tworzonego projektu, programu lub strategii. Wśród najczęściej wymienianych powodów, dla których firmy wdrażają strategiczne podejście do well-beingu, znajdują się m.in. zwiększenie satysfakcji lub zaangażowania pracowników, wzrost określonych wskaźników w badaniu zaangażowania (np. well-being, work-life balance), zahamowanie rotacji pracowników (tu ważne jest, aby określić, z ilu do ilu procent) czy obniżenie absencji chorobowej. Wśród motywów mogą znaleźć się również zwiększenie produktywności, ale też wzmacnianie dobrych relacji między pracownikami oraz pracownikami a przełożonymi, czy też wzrost zaufania do organizacji (np. w obszarze mental health).
Kiedy motywy zostaną ustalone, sprawdź, skąd wiesz, że działania w obszarze well-being są w organizacji potrzebne, i co o tym świadczy. Jest to szczególnie ważne, kiedy w firmie pojawiają się wątpliwości wokół tego tematu lub trzeba wnioskować o dodatkowy budżet. Ważne, aby wypisać w tym kroku argumenty oraz dane liczbowe, które przemawiają za koniecznością wprowadzenia rozwiązań well-being. Najbardziej wartościowymi danymi, na których warto się opierać, są informacje zebrane wewnątrz organizacji. To one dadzą podstawę do uzasadnienia inwestycji w realizację projektu, programu lub strategii. Źródła danych, z których możesz skorzystać, obejmują dane demograficzne pracowników (możesz posiłkować się naszym raportem pt. Age Power dostępnym na stronie humanpower.pl), istniejące inicjatywy, wyniki badań zaangażowania pracowników czy wskaźniki związane np. z absencją, rotacją, informacjami z ankiet exit interview, poziomem realizacji celów, liczbą błędów, zgłaszanych innowacji itp.
Zastanów się również, czy i w jaki sposób założenia well-being wspierają lub uzupełniają misję firmy, obecne cele strategiczne oraz jej wartości.
Na koniec sprawdź, na ile obecna kultura organizacyjna firmy wspiera działania związane z obszarami well-being. Co stoi z nimi w sprzeczności? I czy jest gotowość wśród osób zarządzających, żeby to zmienić? Pomyśl szczerze o różnych przekonaniach, stylu pracy, postawach, które wpisane są w DNA firmy i mogą wspierać lub sabotować działania well-being. To z nich bardzo często wynikają komentarze i opór, o którym pisałam na początku artykułu, dlatego dobrze jest nie pomijać tego kroku.
Krok 2. Przegląd rozwiązań, które istnieją już w firmie
Mając już analizę danych jakościowych i ilościowych za sobą, warto zająć się przeglądem rozwiązań, które już w firmie istnieją. Można to zrobić wypisując wszystkie rozwiązania – systemowe, organizacyjne, benefitowe, szkoleniowe – wdrożone do tej pory przez firmę, które wspierają dobrostan pracowników. W tym kroku zwróć uwagę, dla jakich grup pracowników są przeznaczone poszczególne rozwiązania i ile z nich jest uniwersalnych. Jeśli masz taką możliwość, koniecznie sprawdź, kto historycznie najczęściej z nich korzystał. W tym kroku bardzo jasno zobaczysz, które grupy pracowników nie angażowały się do tej pory w inicjatywy well-being, na ile był prowadzony monitoring działań lub ocena ich efektywności, których działań było najwięcej, a których najmniej, i co tak naprawdę wymaga zmiany. Nie mniej ważne jest również odpowiedzenie sobie na pytanie, z czym konkuruje oferta well-being, jeśli chodzi o czas i uwagę jej potencjalnych odbiorców, oraz w jakich wydarzeniach pracownicy biorą udział najchętniej i dlaczego (czy jest to kwestia chwytliwej komunikacji, użytych argumentów, proponowanej formy czy może wybranego momentu w trakcie roku).
Krok 3. Definiowanie grup docelowych
Za Tobą diagnoza sytuacji w firmie związana z analizą danych firmowych oraz dotychczas realizowanymi działaniami. Przyszedł czas na przyjrzenie się poszczególnym grupom pracowników. Aby to zrobić, dobrze jest wypisać główne grupy stanowisk i funkcji, które występują w firmie, a następnie do każdej z nich zrobić krótką analizę. Bardzo pomocne są tutaj wywiady indywidulane z przedstawicielami poszczególnych grup, ale niekoniecznie przeprowadzone z typowymi ich przedstawicielami. Warto tutaj postawić na tzw. skrajne przypadki, wyraziste. Możesz również kierować się tym, czy pracownik korzysta z dotychczasowej oferty well-being, czy też nie – czy jest „heavy userem” programów well-being, czy może osobą, która nie korzystała do dzisiaj z oferowanych działań lub jest odbiorcą korzystającym z programu sporadycznie. Dobrze określić na tym etapie, jak wygląda typowy dzień pracy każdego przedstawiciela grupy docelowej, jak spędza wolny czas, jakimi wartościami się kieruje, z czym się obecnie mierzy zawodowo i prywatnie. Ważne, aby na koniec tego kroku wiedzieć, jakie wyzwania stoją przed poszczególnymi grupami pracowników i co konkretnie może ich wesprzeć. Na tej podstawie możesz już zacząć tworzyć pierwsze propozycje rozwiązań oraz pomysły na skuteczną promocję i komunikację poszczególnych inicjatyw.
W tym miejscu warto podkreślić, że połowa pracy za nami. Z własnego doświadczenia wiem, że na tym etapie prac dość jasno widać, na czym powinna skupiać się strategia, jakie obszary powinna opiekować. Przed nami krok czwarty, który wiąże się z ustalaniem celów, działań i wskaźników.
Krok 4. Ustalanie celów, działań i wskaźników
Nadszedł czas, żeby skorzystać z dotychczasowych wniosków i ustaleń, przekuwając je w konkretne zapisy strategii! Aby to zrobić, w pierwszej kolejności określ filary strategii, czyli nadrzędne obszary – osie, na których skupiać się będą działania well-being. Filar jest elementem nadrzędnym w stosunku do celów i określa kluczowe priorytety, którymi zajmie się strategia. Filarem może być np. odporność psychiczna, wysoka produktywność, efektywność w pracy hybrydowej, dobrostan fizyczny, dobrostan psychiczny, dobrostan intelektualny, zdrowie psychiczne, zarządzanie energią witalną, dobrostan finansowy itp. Warto podkreślić, że samo brzmienie filarów może być bardziej opisowe, np. budowanie odporności psychicznej, wspieranie wysokiej produktywności osobistej, dbanie o wysoką energię witalną itp. Ważne, aby nie było ich więcej niż 2 lub 3.
Określone wyżej filary warto rozpisać na poszczególne cele, które będą każdy filar budować. Staraj się, aby cele były skonstruowane zgodnie z podejściem SMART, czyli były precyzyjne, atrakcyjne, mierzalne, osadzone w czasie i realne do osiągnięcia. Przykładowymi celami, w przypadku programu lub strategii well-being, mogą być np.:
- Obniżenie poziomu zmęczenia (z 8 na 6 w skali 1–10) wśród 50% pracowników do końca 2024 r.
- Wzrost odsetka osób (z 30% do 40%) deklarujących, że posiada balans między życiem prywatnym a zawodowym do końca 2024 r.
- Wsparcie minimum 50% pracowników w wykształceniu nawyków związanych z optymalną organizacją pracy umysłowej oraz zarządzaniem własną efektywnością za pomocą działań edukacyjnych oraz kontraktów zespołowych do końca 2024 r.
Pamiętaj, że w celach liczy się precyzja. Tu każde słowo ma znaczenie. Warto na ten etap poświęcić więcej czasu, ale też dać sobie czas, np. zrobić kilka dni przerwy, aby móc je dobrze doprecyzować w brzmieniu.
Kiedy cele są już zdefiniowane, można przejść do najprzyjemniejszej części, czyli zaprojektowania działań oraz… wskaźników, które pokażą, czy tymi działaniami osiągamy pożądany efekt. Dlatego na tym etapie zastanów się, za pomocą jakich interwencji osiągniesz założone cele oraz jakie wskaźniki będą mówiły o sukcesie tych działań.
Korzystaj tutaj z wyników swoich analiz i wszystkich zebranych wcześniej wniosków i notatek. Do każdego działania koniecznie określ wskaźniki. Pamiętaj, że cele, działania i wskaźniki jasno przekładają się na budżet i zwykle jest to element, który najbardziej przykuwa uwagę decydentów i potencjalnych sponsorów projektu. Dzięki dobrze rozpisanym celom, działaniom i wskaźnikom będzie Ci łatwo odpowiadać na pytania, wątpliwości i kontrargumenty. Z liczbami ciężko jest dyskutować, dlatego w tym przypadku bardzo ważne są również dane zebrane w pierwszym i drugim kroku.
Krok 5. Czynniki sukcesu strategii
Na tym etapie można śmiało powiedzieć, że strategiczny plan na działania well-being jest praktycznie gotowy. Z pewnością warto teraz odłożyć wszystkie wnioski i notatki na bok i wrócić do nich po kilku dniach po to, aby nabrać do nich dystansu i spojrzeć na swoje zapisy świeżym okiem.
Po tych kilku dniach warto zweryfikować kilka ważnych kwestii. Jedną z nich jest sprawdzenie, czy działania, które zostały zaplanowane, są do zrealizowania, biorąc pod uwagę obciążenie czasowe osób, które odpowiadają za obszar well-being – czy te osoby będą rzeczywiście mieć przestrzeń na ich realizację? Z doświadczenia wiem, że mało w której organizacji jest oddelegowana osoba, która na 100% swojego czasu może zajmować się działaniami well-being. Oszacuj zatem realnie czas na działania związane ze strategią oraz inne obowiązki zawodowe. Jeśli na etapie robienia szacunków okazuje się, że kalendarz jest wypełniony w 70–80%, jest to wyraźny sygnał do ograniczenia zaplanowanych w notatkach działań. Kolejną ważną kwestią jest obciążenie czasowe pracowników i liderów – zastanów się, ile czasu w skali miesiąca pracownicy mogą realnie poświęcić na działania well-being, biorąc pod uwagę inne procesy rozwojowe, które dzieją się w firmie. Pamiętaj, że zbyt dużo aktywności może działać zniechęcająco, pracownicy mogą czuć się przytłoczeni i sfrustrowani tym, że nie mogą ze wszystkiego skorzystać. Lepiej, jeśli ludzie czują niedosyt i proszą o więcej.
Na tym etapie warto również sprawdzić, czy w zapisach strategii, uzasadnieniach celów i planowych działaniach są uwzględnione cele strategiczne firmy oraz jej wartości. Uważność na te kwestie zwiększa rangę dokumentu i samych działań. Jest to szczególnie istotne w sytuacji, kiedy w firmie pojawiają się trudności finansowe, zmienia się zarząd lub trzeba zawalczyć o budżet.
Warto również skonsultować zapisy z osobami z innych działów – szczególnie jeśli czeka nas oficjalna prezentacja strategii lub programu well-being. Z tego względu poproś o konsultacje współpracowników z działu HR, BHP, kilka opinii pracowników i liderów z różnych obszarów biznesowych. Jeśli możesz, pokaż tę strategię top menedżerom, a następnie nanieś niezbędne poprawki.
Krok 6. Komunikacja strategii
Ostatnim elementem w całej układance jest komunikacja strategii lub programu well-being. Pamiętaj, że sama forma i sposób prezentacji są na tym etapie równie ważne, co treść merytoryczna. Warto skonsultować się z działem komunikacji i marketingu pod kątem haseł, zastosowanego języka. To nie może być treść niezrozumiała lub trudna do przyswojenia. Warto przy tym szukać inspiracji w świecie marketingu, ponieważ wiele pomysłów związanych z promocją towarów i usług można wykorzystać w działaniach promocyjnych well-being. Na ten temat mówiłyśmy w poprzednim etapie. Postaraj się zaskoczyć swoich odbiorców. Bardzo zachęcam Cię do zorganizowania wydarzenia inauguracyjnego, podczas którego zostanie zaprezentowana strategia lub program well-being. Dobrze połączyć ją z wystąpieniami zewnętrznych ekspertów, którzy swoją wiedzą i doświadczeniem wzmocnią cały przekaz. Warto w trakcie wydarzenia zadbać o kilka dobrze przemyślanych interakcji oraz to, aby każda osoba wyszła z „czymś dla siebie” z tego spotkania – one pagerem, kalendarzem aktywności, główną myślą, która zapada w pamięć. Ważne też, aby na tym wydarzeniu był obecny członek zarządu, który ma „pod swoimi skrzydłami” działania well-being lub konsultował finalne założenia strategii lub programu.
Na koniec warto powiedzieć, że well-being z roku na rok staje się coraz „twardszą” kategorią działań w obszarze HR – z jednej strony korzysta z danych ilościowych, z drugiej może je dostarczać, co bardzo dostrzegam, prowadząc kolejne edycje Akademii Wellbeing Human Power. Jedno jest pewne – im większa jest potrzeba dbania o dobrostan pracowników w organizacji, tym więcej jest na ten temat danych. Jedyne, co trzeba zrobić, to je zebrać i uporządkować, a następnie umiejętnie wykorzystać i ubrać w plan działania.
