Dołącz do czytelników
Brak wyników

Przepis na sukces

19 sierpnia 2022

NR 29 (Sierpień 2022)

Strategia dobrostanu

0 88

Wyniki badania Global Wellbeing 2021 dowodzą, że wellbeing pracowników jest ważny dla 82% firm, a 87% organizacji realizuje co najmniej jedną inicjatywę wspierającą dobrostan pracowników. To samo badanie pokazuje jednak, że tylko 55% przedsiębiorstw ma opracowaną strategię wellbeing, a zaledwie 24% uwzględnia dobrostan pracowników w swojej strategii biznesowej i strategii zarządzania talentami. W Polsce takich organizacji jest nie więcej niż 5%. Brak strategii, podejmowanie przypadkowych i nieuzasadnionych potrzebami pracowników inicjatyw przekłada się negatywnie na skuteczność realizowanych działań i niską frekwencję pracowników w inicjatywach wellbeing. Jak odpowiednio planować, wdrażać, realizować i ewaluować działania wellbeing w organizacji?

Rośnie znaczenie wellbeingu

Już w 2018 r. Deloitte uznał wellbeing za najważniejszy trend i najlepszą inwestycję w obszarze HR, jednak COVID-19 sprawił, że firmy masowo zaczęły wdrażać rozwiązania wpływające pozytywnie na zdrowie fizyczne i psychiczne pracowników. Z badania Forum Odpowiedzialnego Biznesu wynika, że podczas pandemii działania wspierające pracowników wdrożyło w Polsce ponad 80% organizacji. 
Gdy sytuacja powoli się normalizowała, wielu HR-owców zadawało sobie pytanie, czy moda na wellbeing się utrzyma, czy dalej będzie to temat numer jeden. 
W ostatnim roku znaczenie wellbeingu nie tylko się nie zmniejszyło, ale jeszcze wzrosło, co ma związek z długofalowymi skutkami pandemii, doświadczeniem pracy zdalnej oraz trwałą zmianą stylu życia. W swoim najnowszym raporcie Trendy HR Deloitte pisze o końcu epoki work life balance, a za wiodący trend uznaje kształtowanie środowiska pracy z myślą o wellbeingu pracowników. 

POLECAMY

Wellbeing to nie benefity, szkolenia czy eventy

Większość firm zaczynała działania w obszarze wellbeingu od webinarów, szkoleń online czy innych wydarzeń, które promowały zdrową dietę, aktywność sportową czy profilaktykę stresu, a jednocześnie stanowiły substytut oferowanych wcześniej pracownikom stacjonarnie rozwiązań. Pracownicy doceniali te inicjatywy, jednak nie przynosiły one znaczących zmian w ich dobrostanie, nie wpływały też skutecznie na ich nawyki. W wielu organizacjach słyszymy, że pracownicy nie mają czasu w nich uczestniczyć, że są za bardzo obciążeni pracą, by brać udział w szkoleniach dotyczących work-life balance czy profilaktyki wypalenia zawodowego. Z badania przeprowadzonego przez firmę Gartner w 2021 r. wynika, że tylko 1/3 pracowników korzysta z oferowanych programów wellbeing. Uwaga, z programów, a nie pojedynczych inicjatyw!
Jednym z podstawowych i niestety wciąż rozpowszechnionych błędów jest sprowadzanie programów wellbeing do benefitów, aplikacji czy webinarów. Tymczasem rozwiązania te mogą być elementami programu wellbeing, nie znaczy to jednak, że są z nim tożsame. Bez przemyślanej strategii, która będzie odpowiedzią na potrzeby pracowników oraz ryzyka dla zdrowia i dobrostanu, jakich doświadczają pracy – działania podejmowane w obszarze wellbeing nie spełnią oczekiwań lub wręcz staną się przyczyną frustracji pracowników. Będą bowiem odbierane jako próba „przypudrowania” poważnych problemów w obszarze przywództwa czy kultury organizacyjnej. 
Wdrażane podczas pandemii działania wellbeing miały wspierać pracowników w radzeniu sobie z krótko- i długoterminowymi skutkami covidu. Pandemia minęła (miejmy nadzieję), jednak wyzwania pozostały, a do starych doszły nowe, związane z wojną czy utratą bezpieczeństwa finansowego. W radzeniu sobie z tymi wyzwaniami nie pomogą incydentalnie organizowane wydarzenia czy szkolenia z obszaru wellbeing. 

Przywołane wcześniej badanie Global Wellbeing 2021 pokazuje, że dobrostan pracowników ma bezpośrednie 

przełożenie na produktywność, efektywność i wyniki finansowe firmy. Dlatego też do jego budowania warto podchodzić z podobną uwagą, jak do innych inicjatyw z obszaru zarządzania ludźmi w organizacji. 
Podejmowane wcześniej działania warto skoordynować i prowadzić w ramach spójnego programu, wpisującego się w strategię biznesową firmy i strategię HR, spójnego z kulturą organizacji oraz kompleksowo wspierającego dobrostan pracowników. 
 

Jakie są zalety strategicznego podejścia do dobrostanu?

  • Przede wszystkim strategia definiuje wizję, która ma nam przyświecać.
  • Wyznacza też cele, które chcemy realizować, i wskazuje w ramach tych celów nasze priorytety jako organizacji.
  • Ze strategią dużo łatwiej jest pozyskać budżet i sponsora dla działań wellbeingowych.
  • Pozwala też zaplanować i systematycznie realizować działania. Ich dobór przestaje być przypadkowy – wynika wprost ze zdefiniowanych celów oraz z potrzeb pracowników.
  • Dzięki strategii jesteśmy w stanie osiągnąć dużo więcej niż krótkotrwałe zadowolenie ludzi – możemy spodziewać się zwrotu z ponoszonych na wellbeing inwestycji. 
  • Strategia pozwala nam również budować wokół tematyki wellbeingu zaangażowanie pracowników. 
  • I wreszcie, posiadając strategię wellbeing i prowadząc działania w sposób przemyślany, możemy obniżyć koszty realizowanych inicjatyw i podnieść ich jakość. 


Strategicznie o wellbeingu

Przed rozpoczęciem prac nad strategią warto odpowiedzieć sobie na pytanie, co wellbeing oznacza dla nas i naszej organizacji. Na jakich filarach chcemy tę naszą strategię oprzeć? Pomocne mogą tu być różne modele wellbeingu. Jednym z najbardziej znanych jest model PERMA, który wyróżnia pięć obszarów wellbeingu pracowników:

  • positive emotions (pozytywne emocje),
  • engagement (zaangażowanie),
  • relationships (relacje),
  • meaning (poczucie sensu),
  • achievement/accomplishment (osiągnięcia).
     
Ryc. 1. Model uwzględniający siedem obszarów mających wpływ na wellbeing pracowników
Źródło: Opracowanie własne.


W Well.hr posługujemy się własnym modelem, który uwzględnia siedem obszarów, które mają wpływ na wellbeing pracowników. Model ten uwzględnia:

  • kondycję fizyczną – zdrowie, aktywność, sposób odżywiania się pracowników,
  • kondycję psychiczną – poziom emocji, regenerację i sen, natężenie stresu w środowisku pracy, możliwość wyrażania siebie, 
  • poczucie sensu – na które składają się m.in. dopasowanie do stanowiska, osiągnięcia, sprawność i możliwość realizacji ważnego społecznie celu dzięki pracy,
  • środowisko pracy – procesy i procedury, warunki pracy, narzędzia i systemy, a także bezpieczeństwo pracy,
  • kulturę organizacji – wartości, przywództwo, poczucie przynależności oraz ochrona – ta mniej bardziej formalna – na jaką mogą liczyć pracownicy w firmie,
  • poczucie bezpieczeństwa – wynagrodzenie, poczucie stabilności i bezpieczeństwa zatrudnienia,
  • wellbeing społeczny – relacje z innymi.

W oparciu na modelu wellbeingu i przeprowadzonych w firmie badaniach możemy ustalić priorytetowe dla naszej organizacji i pracujących w niej ludzi obszary. 

Wellbeing – diagnoza stanu obecnego

Zanim zaczniemy formułować strategię działań wellbeing, dobrze jest przeprowadzić dokładną analizę stanu obecnego – co pozwoli nam zidentyfikować główne grupy docelowe naszych działań, ryzyka, z jakimi mierzą się w pracy, a także działania, które pomogą nam te ryzyka ograniczyć. Od czego zacząć?

  • Analiza firmowych polityk, inicjatyw i już istniejących programów pomoże w diagnozie obszarów, którymi już zajmujemy się jako firma, w identyfikacji już istniejących działań oraz w zidentyfikowaniu zespołów i osób kluczowych dla naszych działań. Przykładem mogą być procedury bezpieczeństwa i higieny pracy mające kluczowe znaczenie dla środowiska pracy.
  • Analiza danych HR – absencji, urlopów, wypadków w miejscu pracy, wniosków pracowników, danych z badania zaangażowania czy pulse checków – dostarczy ważnych informacji na temat stanu wellbeingu w firmie i potencjalnych priorytetów działań. 
  • Analiza oferty benefitów oraz ich zmapowanie z obszarami wellbeingu, którymi chcemy się w organizacji zająć. Wiele firm posiada świadczenia prywatnej opieki zdrowotnej czy karty sportowe, jednak znacznie mniej odpowiada na potrzeby pracowników związane z bezpieczeństwem finansowym. Świadczenia z tego obszaru to nieoprocentowane pożyczki dla pracowników czy możliwość wcześniejszej wypłaty części wynagrodzenia. 
  • Analiza oferty benefitów i firmowych polityk pod kątem grup, które są przez nas wspierane. 
    Warto przeanalizować obecne świadczenia i polityki organizacji i przyjrzeć się im pod kątem równego traktowania pracowników. Czy oferta benefitów jest równie atrakcyjna dla pracowników produkcji i centrali? Czy pracownicy w mniejszych miejscowościach mają równy dostęp do świadczeń? Czy pracownicy sprzedaży, pracownicy mobilni oraz pracownicy biurowi są równie traktowani? Czy wellbeing młodych i dojrzałych pracowników jest podobnie zaadresowany? Tworzony przez nas program wellbeing nie może wykluczać poszczególnych grup pracowników – jednak może skupiać się na działaniach ważnych z perspektywy poszczególnych grup pracowników.
  • Badanie wellbeingu i potrzeb pracowników prowadzone w sposób formalny i nieformalny może dostarczyć wielu cennych informacji. Rozmowy z menedżerami, HR biznes partnerami, przedstawicielami związków zawodowych czy grup pracowniczych mogą dostarczyć wiele informacji na temat dobrostanu pracowników w różnych obszarach organizacji, potrzeb pracowników oraz pomysłów działań. Tak zebrane informacje warto zweryfikować w sposób systematyczny – za pomocą ankiety pracowniczej, dodatkowych pytań w badaniu satysfakcji i zaangażowania czy wywiadów fokusowych realizowanych z pracownikami.
  • Osadzenie zebranych informacji w kontekście rynku oraz branży. Zebrane przez nas informacje warto zweryfikować z danymi z rynku i sytuacją w branży. Pomoże to w diagnozie sytuacji oraz wyborze działań, które należy wdrożyć jako standard, oraz tych, które wyróżnią nas jako pracodawcę.

Jak działamy w Well.hr? Podczas realizacji projektów u klientów zawsze rozpoczynamy od analizy danych, dokumentów, procedur polityk i inicjatyw firmy. Na tej podstawie decydujemy, w jaki sposób przeprowadzić badania wellbeingu i potrzeb pracowników, oraz tworzymy kwestionariusze służące do badań fokusowych lub ankiet. Plany działań uzgadniamy z interesariuszami projektu: zarządem, zespołami HR czy sponsorami działań. Wyniki badań oraz pomysły zebrane w trakcie badań przedstawiamy w kontekście...

Pozostałe 70% treści dostępne jest tylko dla Prenumeratorów

Co zyskasz, kupując prenumeratę?
  • 6 wydań magazynu "HR Business Partner"
  • Dostęp do wszystkich archiwalnych artykułów w wersji online
  • Możliwość pobrania materiałów dodatkowych
  • ...i wiele więcej!
Sprawdź

Przypisy