Dołącz do czytelników
Brak wyników

Temat Numeru , Otwarty dostęp

27 stycznia 2020

NR 14 (Styczeń 2020)

Praca w zespole wirtualnym
Jak organizacje mogą świadomie zarządzać skutecznością tego typu zespołów?

206

Wyniki raportu „Trends in High-Performing Global Virtual Teams 2018” wskazują, iż 89% badanych pracuje w zespołach wirtualnych. Zespoły wirtualne obecne są we wszystkich strukturach międzynarodowych. Mimo tej powszechności są sporym wyzwaniem zarówno dla pracowników, jak i kadry zarządzającej. Okazuje się, że zamiast dawać korzyści, zespoły wirtualne tworzą dodatkowe wyzwania dla organizacji.

Zespoły wirtualne to grupy ludzi, w których co najmniej dwie osoby pracują z różnych lokalizacji, posiadają wspólny cel i komunikację opartą w dużej mierze na technologii. Chociaż wirtualne zespoły najczęściej kojarzone są z branżą IT, w praktyce obecne są w wielu innych branżach, np. medycznej, transportowej, inżynieryjnej czy też prawnej. Zatem zarówno członkowie zespołu sprzedaży pracujący w różnych regionach, jak i międzynarodowy zespół ekspertów pracujących nad wprowadzeniem nowego produktu należą do katerogii zespołów wirtualnych. Różnią się one poziomem „wirtualności”, który można zdefiniować w czterech wymiarach uwzględniających:

  • poziom wykorzystania technologii, 
  • odległość fizyczną między współpracownikami,
  • procent czasu pracy spędzonego w danym wirtualnym zespole,
  • trwałość zespołu wirtualnego (zorganizowany wokół projektu vs. ciągłe działanie).

Istnieje zatem wiele typów wirtualnych zespołów i nie ma jednej recepty dla wszystkich. Inne wyzwanie będzie miał zespół hybrydowy, gdzie część pracowników jest w jednym biurze, a inne zespół całkowicie wirtualny, realizujący roczny projekt. 
 

Zespół wirtualny – specyfika


Panuje powszechne przekonanie, iż zespoły wirtualne różnią się od tradycyjnych jedynie stopniem wykorzystania technologii w codziennej pracy. Nic bardziej mylnego! Podstawową różnicą w tych zespołach jest brak interakcji bezpośredniej między jego członkami. Zastąpienie spotkań w biurze konferencjami wideo i mailami ma poważne konsekwencje dla funkcjonowania pracowników. 

Psychologia i neuronauka mogą pomóc nam zrozumieć złożoność komunikacji interpersonalnej. Komunikacja twarzą w twarz dostarcza informacji o sytuacji na trzy sposoby: z naszych słów, tonu głosu i mowy ciała, w tym mikroekspresji. Otrzymujemy gigabajty danych. Wiele informacji znajduje się w podświadomości. Nawet jeśli nie jesteśmy ich świadomi, używamy ich – wyrażają się jako przeczucie lub intuicja. Przypomnij sobie o ostatniej rozmowie, gdy Twój Klient powiedział, że jest naprawdę zainteresowany Twoim produktem, ale czułeś odwrotnie. I nigdy więcej się nie spotkaliście. Czy było to coś w jego uśmiechu, czy może jego oczy nie błyszczały? W rzeczywistości są to mikroekspresje – spontaniczne i szybkie wiadomości emocjonalne, które są poza świadomością zarówno nadawcy, jak i odbiorcy. Ten zaawansowany system komunikacji jest wynikiem milionów lat ewolucji, ale ten system nie działa sprawnie w środowisku wirtualnym. Słowa są bardzo ograniczonym medium do komunikowania się i wyrażania naszych emocji. W przypadku e-maili cisza komunikacyjna może być rozumiana dwojako, a do tego w dużym zespole łatwo przeoczyć czyjeś „milczenie”. Jakość wideokonferencji, choć dają nam obraz i głos, nie jest wystarczająca, by uzyskać tak wiele szczegółowych danych potrzebnych do właściwej interpretacji sytuacji. Korzystając z technologii, nie mamy możliwości analizy mikroekspresji. Zatem komunikując się wirtualnie, działamy w warunkach ograniczonej percepcji sytuacji. Brak możliwości bezpośredniego kontaktu wpływa na efektywność dialogu, zrozumienie kontekstu rozmowy, rozwój zaufania oraz zbudowanie relacji w zespole, a także na zarządzanie konfliktem. 


Droga wychodzenia na prostą w Here Maps


Poniżej zostały opisane kluczowe kroki, które wspierają efektywne wdrożenie zespołów wirtualnych na przykładzie Here Maps.

1 Zaplanuj proces
Najczęściej spotykanym błędem we wdrażaniu zespołów wirtualnych jest brak opracowania strategii ich wdrożenia. Wiele firm działa ad hoc, uznając, iż jeżeli dotychczas pracownicy korzystali z technologii w komunikacji, to nic się nie zmieni, jeżeli przeniesie się ich pracę w wirtualne środowisko. Wirtualne zespoły należy postrzegać jako istotną zmianę struktury organizacji. Trzeba zatem dokonać analizy zasobów organizacji z perspektywy zarówno technologii, jak i ludzi. Warto przeanalizować korzyści, jakich oczekujemy, a także ryzyka, jakie mogą wystąpić w trakcie ich wprowadzania i po nim. Zespoły rozproszone wymagają wprowadzenia nowych procesów komunikacji i zarządzania projektami. W opisanym przypadku zabrakło tego etapu. Daniel został przydzielony do optymalizacji już istniejącej struktury, choć nie miał wiedzy na temat specyfiki procesów.

 

2 Dobierz odpowiednich ludzi
Pracownicy będący częścią zespołów wirtualnych powinni nie tylko mieć odpowiednią wiedzę specjalistyczną, lecz także posiadać takie umiejętności, jak: zarządzanie sobą, wrażliwość kulturowa, biegłość korzystania z narzędzi IT oraz umiejętność komunikacji i budowania zaufania w wirtualnym otoczeniu. Głównymi kryteriami selekcji pracowników do zespołu wsparcia floty były umiejętności techniczne oraz staż pracy w organizacji. Nie dokonano analizy kompetencji miękkich. Zdobywanie wiedzy specjalistycznej poprzez pracę w wirtualnym zespole jest trudniejsze niż w tradycyjnym, ponieważ know how najefektywniej uczymy się przez obserwację i mentoring. Osoby bez wiedzy technicznej, takie jak Sandra, wymagają wsparcia współpracowników. W innym razie tracą motywację do działania i mogą być postrzegane jako obciążenie dla zespołu. Planując zrekrutowanie mniej doświadczonego pracownika do zespołu wirtualnego, warto przydzielić mu mentora, który będzie poświęcał swój czas na szkolenie, a także regularnie dostarczał mu informacji zwrotnej. Mentor powinien mieć tak zaplanowane obowiązki w pracy, by móc poświęcić odpowiednio dużo czasu bez zaniedbywania własnych zadań. Inaczej może to prowadzić do dodatkowych napięć w zespole.

Badania „Trends in High-Performing Global Virtual Teams 2018” pokazują, iż jedynie 22% badanych zostało przeszkolonych w obszarze budowania relacji w środowisku wirtualnym. Jak wcześniej wspomniano, takie warunki znacząco różnią się od tradycyjnego sposobu interakcji. Przykład Here Maps pokazuje konsekwencje braku odpowiedniego przygotowania pracowników do pracy wirtualnej. Brak zrozumienia dla odmiennych warunków współpracy doprowadził do konfliktów, a także niewykonywania najważniejszego z obowiązków zespołu, jakim było wsparcie dla floty samochodowej. Brak szkoleń w tym obszarze można porównać do metody uczenia człowieka pływania poprzez wrzucenie go na głęboką wodę. W przypadku pracy wirtualnej pracownik nie zginie, lecz może ucierpieć jego zdrowie psychiczne. Konflikty, nieporozumienia w zespole często odbierane są personalnie. Rzadziej upatruje się winy w ograniczeniach wynikających ze specyfiki środowiska wirtualnego, choć to ono odpowiada za większość problemów. 

Przy doborze pracowników do zespołów wirtualnych powinny również zostać uwzględnione ich potrzeby. Narzędzie REISS Motivation Profile®, które bada 16 motywatorów, może pomóc w zrozumieniu potrzeb pracowników. W otoczeniu wirtualnym wszystkie przejawy motywatorów są mniej widoczne. Może dochodzić do mylnej interpretacji zachowań pracowników. Diagnoza REISS pozwala m.in. określić, ilu z członków zespołu ma np. tzw. wysoki motywator władzy, czyli potrzebę wywierania wpływu. Mając zbyt wielu pracowników o takim profilu w grupie, tak jak to było w omawianym przypadku Here Maps, można doprowadzić do konfliktów. W takim przypadku rozwiązaniem może być wydzielenie im obszarów kompetencji. 
 

3 Miej doświadczenie lidera w zarządzaniu na odległość
Odpowiednie przywództwo jest kluczem do sukcesu wirtualnego zespołu. Wyniki badań wcześniej wspomnianego raportu pokazują jednak, iż istnieje duża rozbieżność między samooceną lidera w obszarze umiejętności przywódczych a oceną członków jego zespołu. Aż 96% wirtualnych przywódców pozytywnie ocenia swoje umiejętności, natomiast jedynie 19% z podwładnych ma podobne zdanie. Praca wirtualnego lidera jest bardziej wymagająca i zajmuje więcej czasu. Szacuje się, iż zarządzanie wirtualnym zespołem zajmuje o połowę więcej czasu niż zespołem tradycyjnym. Ponadto, bycie dobrym liderem zespołu ulokowanego w jednym biurze nie oznacza sukcesu w otoczeniu wirtualnym, ponieważ wymaga ono znacząco bardziej rozwiniętych umiejętności interpersonalnych. 

Kluczowym momentem działania zespołu jest początek współpracy. Wtedy pracownicy powinni uzyskać od lidera szczegółowe informacje na temat: celu projektu, podziału ról i odpowiedzialności w zespole, a także informacje dotyczące wcześniej wspomnianych zasad komunikacji. W omawianym case study zabrakło tego elementu dwukrotnie: w momencie dołączenia Daniela oraz gdy pojawiło się pięcioro nowych członków zespołu. O ile pracownicy byli poinformowani o swoich rolach w momencie rekrutacji, to zabrakło komunikacji tej informacji do wszystkich współpracowników.

Jednym z trudniejszych zadań lidera jest monitorowanie atmosfery w zespole wirtualnym. O ile w miarę łatwo można analizować postępy realizacji zadań, wprowadzając cotygodniowe raporty, o tyle trudniej dopytywać o nastroje w zespole. Zazwyczaj konflikt interpersonalny staje się widoczny, gdy pracownik przychodzi ze skargą. Wiele interakcji w zespole pozostaje poza wiedzą lidera. Tak było również w przypadku Daniela. Przywrócenie „zdrowej” atmosfery wymagało sporo wysiłku lidera. Pierwszym krokiem w tej zmianie było zrozumienie przez Daniela ograniczeń związanych z wirtualnym środowiskiem pracy, a także odkrycie motywacji i talentów swoich pracowników.

 

4 Ustal zasady komunikacji
Zgodnie z Virtual Team Trend Report 2016, jedynie 28% członków zespołów miało spisane zasady komunikacji. Inne badania wskazują, iż w przypadku braku zasad komunikacji w wirtualnym zespole członkowie zespołu uciekali się do praktyk rozpowszechnionych w ich otoczeniu lokalnym. Na sposób komunikacji mają wpływ zarówno narodowe wzorce, jak i styl myślenia i działania pracownika. W procesie komunikacji członkowie zespołu mają tendencję do filtrowania informacji przez ich nieodłączne uprzedzenia kulturowe, które mogą prowadzić do różnego rodzaju błędnych interpretacji. Różnorodnie definiują sytuację i obiekty, a komunikacja asynchroniczna nie zapewnia szybkiej i bogatej informacji zwrotnej na temat ich założeń. Członkowie zespołu zwykle zapominają o różnicach w krajowych wzorcach komunikacji i oceniają sytuację na podstawie własnego wzorca. W zależności od kraju pochodzenia członkowie zespołów mogą mieć różne wzorce komunikacji, a także odmiennie definiować pewne zagadnienia. Przykładowo, sposób komunikacji problemów w projekcie w Azji jest opisywany „między wierszami", natomiast w Stanach Zjednoczonych jest bardziej bezpośredni. 

Drugim poziomem nieporozumień są różnice związane z przejawianiem stylu myślenia. Stąd wykorzystywanie narzędzi takich jak FRIS® wspiera zrozumienie różnorodności wzorców komunikacyjnych, a także uczy odpowiedniego budowania komunikatów dla danego stylu myślenia. 

Mając tak zbudowane zrozumienie odnośnie do różnorodności wzorców komunikacji, zespół powinien ustalić szczegółowe zasady komunikacji zgodne ze swoimi potrzebami. Kluczową zasadą jest ustalenie, jaki typ informacji (złożoność zagadnienia i potrzeba szybkości reakcji), w jaki sposób powinien być dostarczony. W zespole Here Maps wprowadzono zasadę komunikacji spraw pilnych i złożonych – telefonicznie, pilnych, lecz mało złożonych – poprzez komunikator, a niewymagających natychmiastowej reakcji – mailowo. Nadając mailowi niższy priorytet, ustalono czas maksymalnie 4 godzin na odpowiedź. 

 Rys. 1. Widok ,,kartki" projektu z Kanbo Źródło: opracowanie własne

 

5 Zbuduj zespół
Wyzwaniem dla zespołu Daniela było to, iż brakowało poczucia zespołowości. Grupa ludzi przypisanych do jednego zadania nie staje się zespołem. W wirtualnym otoczeniu nie dochodzi do nieplanowanych interakcji (np. spotkania kolegi na korytarzu), stąd też należy podejmować różnego rodzaju działania mające na celu zbudowanie poczucia zespołowości. Wirtualne zespoły o wiele bardziej narażone są na konflikty. Współpraca wirtualna utrudnia proces budowania zaufania i z reguły jest ono słabsze i bardziej kruche. Po zniszczeniu bardzo trudno je odbudować. Zaufanie jest b...

Artykuł jest dostępny dla zalogowanych użytkowników.

Jak uzyskać dostęp? Wystarczy, że założysz konto lub zalogujesz się.
Czeka na Ciebie pakiet inspirujących materiałow pokazowych.
Załóż konto Zaloguj się

Przypisy