Od narzędzia inwestycyjnego do zarządzania ludźmi
Macierz 9 box nie powstała z myślą o ewaluacji pracowników czy sukcesji. W latach 70. McKinsey zaprojektował ją dla General Electric, żeby oceniać atrakcyjność poszczególnych jednostek biznesowych i decydować, gdzie inwestować kapitał. Do zarządzania ludźmi przeniósł ją dopiero Jack Welch, CEO GE w latach 90., w ramach dorocznego przeglądu kadry kierowniczej znanego jako „Session C"..
Jednak uwaga, bo w tym samym przeglądzie Welch stosował też inny mechanizm: twardy podział pracowników na trzy grupy, top-performerów - 20%, dobrze pracujących, ale niczym nie wyróżniających się pracowników - 70% i najgorzej radzących sobie - 10%. Ten podział jest znany jako krzywa witalności. Choć ta metoda jest mylona z macierzą 9 box, to zdecydowanie nie to samo.
GE porzuciło krzywą witalności wkrótce po odejściu Welcha. Firma zrezygnowała z ocen liczbowych i dorocznego przeglądu w dotychczasowej formie. Stało się tak, ponieważ twardy ranking wymuszał wyłonienie top performerów i najsłabiej radzących sobie osób niezależnie od tego, jak dane osoby realizowały swoje obowiązki. Metoda generowała rywalizację kosztem współpracy, a pracownicy chronili własną pozycję, zamiast dzielić się wiedzą.
Macierz 9 box przetrwała tę zmianę, a dziś coraz częściej jest standardem, ponieważ nie wymusza sztywnego podziału, a opisuje rozkład talentów w organizacji i pozwala wyłonić wartościowe osoby do planowania firmowej sukcesji.
Czym jest macierz 9-grid box?
Sama macierz to kwadrat podzielony na dziewięć pól, trzy na trzy. Jedna oś to wydajność, druga to potencjał, a każda dzieli się na trzy poziomy. Dla wydajności:
- poniżej oczekiwań,
- zgodnie z oczekiwaniami,
- powyżej oczekiwań,
a dla potencjału:
- niski,
- średni,
Miejsce, w którym przecinają się oceny pracownika na obu osiach, pokazuje jego pozycję na matrycy.
Wyobraź sobie pracownika, który konsekwentnie realizuje 100% celów w ocenie okresowej, ale nigdy nie zgłosił się do dodatkowego projektu ani szkolenia rozwojowego. Na osi wydajności pewnie będzie wysoko, ale niekoniecznie zajmie to samo miejsce w przypadku potencjału.
Teraz odwróćmy sytuację.
Pracownik ma wyniki zgodne z oczekiwaniami, ale jako pierwszy zgłasza się do trudniejszych zadań, samodzielnie uczy się nowych narzędzi i w rozmowie rozwojowej deklaruje, że chce prowadzić zespół za dwa lata. Na matrycy prawdopodobnie wyląduje w polu „średnia wydajność, wysoki potencjał”.
Jak to zauważyć?
Najłatwiej jest zwrócić uwagę na to, czy pracownik podejmuje się zadań wykraczających poza jego zakres obowiązków, czy uczy się nowych narzędzi i obszarów szybciej niż reszta zespołu, czy w rozmowach rozwojowych deklaruje chęć objęcia szerszej roli i czy sam zgłasza się do dodatkowych szkoleń i projektów. Do tego będą niezbędni zaangażowani menadżerowie.
Wydajność to nie to samo, co potencjał
Największym błędem przy identyfikacji talentów jest traktowanie dobrej bieżącej wydajności jako dowodu na wysoki potencjał. Według badań przypisywanych CEB (dziś Gartner) tylko jeden na sześciu pracowników o wysokiej wydajności ma też cechy związane z potencjałem przywódczym.
Podobny obraz dają badania firmy Zenger Folkman: wśród niemal 2 tys. pracowników z trzech organizacji, uznanych za osoby o wysokim potencjale, ponad 40% uzyskało w ocenie 360° wynik poniżej średniej pod względem skuteczności przywódczej. Wielu z nich świetnie pracowało jako indywidualni wykonawcy. Brakowało im jednak tego, co miał potwierdzać status wysokiego potencjału.
Skąd ta rozbieżność?
Potencjał to zdolność, motywacja i zdolność adaptacji potrzebne w przyszłej roli, szerszej i mniej jednoznacznej niż obecna. Wyniki na dzisiejszym stanowisku tego nie dowodzą.
Dlatego potencjał warto oceniać osobno, w trzech wymiarach:
- Zdolność, czyli możliwość poradzenia sobie z rolą bardziej złożoną niż obecna. Chodzi o to, czy pracownik podejmuje decyzje przy niepełnych danych.
- Motywacja, czyli faktyczna chęć objęcia szerszej roli. Część najlepszych wykonawców w pełni satysfakcjonuje rola eksperta i nie chce zarządzać zespołem. Awansowanie ich wbrew im samym łatwo kończy się utratą takiej osoby.
- Zdolność adaptacji, czyli tempo uczenia się i odnajdywania się w nowych warunkach. Chodzi o to, czy pracownik szybciej niż reszta zespołu opanowuje nowe obszary i narzędzia.
Sama ocena wydajności zwykle nie pokazuje żadnego z tych elementów. Ich dostrzeżenie wymaga rozmów rozwojowych, obserwacji zachowań w projektach wykraczających poza codzienne obowiązki oraz ustrukturyzowanych narzędzi oceny kompetencji, które zbierają te sygnały w jednym miejscu.
Te trzy elementy razem tworzą oś potencjału w macierzy 9 box. Druga oś, wydajność, pochodzi z twardszych danych:
- ocen okresowych,
- realizacji celów,
- wskaźników właściwych dla stanowiska.
Dopiero zestawienie obu osi na jednej matrycy pozwala odróżnić pracownika, który dobrze radzi sobie dziś, od tego, kto poradzi sobie z czymś większym jutro.
Cztery twarze organizacji wobec sukcesji
Roczne badanie Deloitte, oparte na ankietach i wywiadach z ponad dwudziestoma CEO, członkami zarządów i dyrektorami HR, zidentyfikowało cztery podejścia do planowania sukcesji, które można rozpoznać w niemal każdej organizacji. Oto one.
- Podejście wygodne (comfortable) opiera się na zaufaniu i intuicji małej grupy liderów, którzy mają przekonanie, że wiedzą, co jest dobre dla firmy. Sukcesorów wybiera się na podstawie stażu i reputacji, a nie danych. To podejście bywa podatne na stronniczość i pomija talenty spoza kręgu znanego decydentom.
- Podejście biurokratyczne (compliant) traktuje sukcesję jako coroczne ćwiczenie administracyjne. Menadżerowie wypełniają formularze, czasem właśnie macierz 9 box, po czym dokumenty trafiają do szuflady na resztę roku. Nikt nie ponosi odpowiedzialności za to, co dalej dzieje się z wynikami.
- Podejście rywalizacyjne (competitive) buduje rygorystyczny proces oceny i rozwoju wybranej grupy pracowników o wysokim potencjale. Jest skuteczne w identyfikacji liderów, ale ignoruje koszt emocjonalny procesu: pracownicy zaczynają dostosowywać się do narzuconych reguł, a nie rozwijać kompetencje. Pominięte osoby natomiast tracą motywację.
- Podejście zrównoważone (centered) łączy dyscyplinę danych z uważnością na ludzi biorących udział w procesie. Wykorzystuje obiektywne kryteria, takie jak macierz 9 box zasilaną danymi z kilku źródeł, ale traktuje wynik jako początek rozmowy o rozwoju. To jedyne z czterech podejść, w którym narzędzie faktycznie przekłada się na gotowość organizacji na zmianę lidera.
Rozpoznanie własnej organizacji w jednym z czterech typów to zdecydowanie szybszy sposób na zdiagnozowanie problemu niż analiza pojedynczych wskaźników HR. Załóżmy, że dostrzegasz któryś ze sposobów działania Twojej organizacji. Co zrobić z nim dalej?
Odpowiedź zaczyna się od macierzy 9 box, ale nie kończy na jej wypełnieniu. Organizacje w trybie zrównoważonym, czyli te, które faktycznie przekładają wynik na decyzję, łączą matrycę z dwoma elementami, których podejście biurokratyczne pomija: kalibracją między menedżerami i regularną rewizją wyniku.
Kalibracja w praktyce
Wyobraźmy sobie firmę produkcyjną, w której kilku doświadczonych techników zbliża się do emerytury. Nikt jeszcze nie jest w pełni przygotowany do przejęcia ich wiedzy o krytycznych procesach bezpieczeństwa. Kierownicy poszczególnych zmian wypełniają wstępne oceny swoich zespołów niezależnie od siebie, każdy według własnego wyczucia.
Na sesji kalibracyjnej okazuje się, że jeden z kierowników ocenił niemal cały swój zespół jako „wysoki potencjał", podczas gdy inny, pracujący z zespołem osiągającym porównywalne wyniki, nie wskazał nikogo powyżej średniej. Rozmowa, w której obaj muszą uzasadnić oceny konkretnymi przykładami zachowań prowadzi do określenia wspólnego punktu odniesienia. Dopiero po tej korekcie dwóch lub trzech pracowników trafia do puli sukcesorów, z konkretnym planem rozwoju obejmującym mentoring od odchodzących specjalistów i stopniowe przejmowanie odpowiedzialności.
Jak widzisz pojedynczy menedżer, nawet działający w dobrej wierze, ocenia przez pryzmat własnego zespołu: jego „wysoki potencjał" może dla kogoś innego oznaczać zwykłą solidność. Bez kalibracji wynik matrycy odzwierciedla bardziej hojność oceniającego niż potencjał pracownika.
Jak może wyglądać ta kalibracja?
Każdy menedżer najpierw ocenia swój zespół samodzielnie, według tych samych, wcześniej ustalonych kryteriów. Potem menedżerowie spotykają się razem, zwykle z udziałem HR, i przechodzą przez oceny pracowników z różnych zespołów jeden po drugim. Przy każdej ocenie menedżer podaje konkretny przykład zachowania. Jeśli przykład nie przekonuje pozostałych, ocenę koryguje się na miejscu, tak żeby „wysoki potencjał" znaczyło to samo niezależnie od tego, kto go ocenia.
Taki proces, połączony z danymi z ocen okresowych i bieżącego feedbacku w jednym systemie, skraca czas potrzebny na zidentyfikowanie następców z miesięcy do tygodni.Najwygodniej jest prowadzić proces w jednym systemie, np. HRcode, gdzie moduł 9 Box Grid ocenia potencjał rozwojowy i aktualną wydajność, i umieszcza wynik na matrycy 3x3.
Integracja z modułem Feedback pozwala wykorzystać jeden kwestionariusz jednocześnie do oceny okresowej i do mapowania na matrycy, co ułatwia właśnie taką sesję kalibracyjną: menedżerowie widzą oceny obok siebie, zamiast zestawiać osobne arkusze przed spotkaniem.
Granice metody (i jak je kompensować)
Macierz 9 box ma swoje ograniczenia. Jest nim m.in. efekt halo, w którym jedna wyróżniająca się cecha pracownika, na przykład dobra prezentacja na zebraniu, przesłania ocenę całości kompetencji. Bez kalibracji i konkretnych kryteriów to błąd poznawczy, który trudno wychwycić.
Drugie ograniczenie to częstotliwość takiej ewaluacji. Firmy zwykle przeprowadzają ją raz do roku, a w ciągu 12 miesięcy realia biznesowe firmy i potrzebne kompetencje mogą się mocno zmienić. Raport World Economic Forum Future of Jobs 2025, oparty na badaniu ponad tysiąca pracodawców, szacuje, że do 2030 roku zmieni się 39% podstawowych kompetencji pracowników, a 59% globalnej siły roboczej będzie wymagać przekwalifikowania. Matryca rewidowana nie częściej niż raz do roku ocenia potencjał względem wymagań, które za dwa lata mogą już nie obowiązywać.
Oba wyzwania mają to samo rozwiązanie: częstsza ewaluacja oparta na kilku źródłach danych. Najlepsze wyniki osiągniesz łącząc dane z matrycy z bieżącymi feedbackiem i oceną realizacji celów rozwojowych.
9 grid box - znajdź i zatrzymaj talenty
Pracownik o wysokim potencjale, którego nie zauważasz, prędzej czy później znajdzie kogoś, kto go dostrzeże. Bardzo możliwe, że w innej organizacji. Macierz 9 box, stosowana konsekwentnie, jest jednym z niewielu narzędzi, które pozwalają wychwycić wysoki potencjał, zanim wypowiedzenie trafi na biurko.
