Do zarządzania talentami można podejść na dwa sposoby.
1. Pierwszy, bardziej tradycyjny, polega na identyfikacji najbardziej obiecujących pracowników, zaoferowaniu możliwości intensywnego rozwoju i zaangażowaniu ich w kluczowe projekty. To nie tylko inwestycja w przyszłość firmy, ale także silny sygnał dla zespołu i potencjalnych kandydatów, budujący markę firmy zaangażowanej w rozwój wybitnych pracowników.
2. Jest też drugi sposób – mniej szablonowy. Firma Roche Diagnostics Polska zamiast koncentrować się wyłącznie na elitarnej grupie, postanowiła odkryć unikalny potencjał każdego pracownika. Wykorzystując sprawdzoną metodologię Gallupa i narzędzie TalentReflect, w Roche zdiagnozowano talenty swoich pracowników, tworząc środowisko, w którym każdy może w pełni wykorzystać swoje naturalne predyspozycje. To innowacyjne podejście pozwala nie tylko zwiększyć zaangażowanie pracowników, ale także osiągnąć lepsze wyniki biznesowe.
Dlaczego akurat to narzędzie? Jego siłą jest możliwość spojrzenia na potencjał osoby z trzech perspektyw: własnej, bliskich współpracowników oraz obiektywnej analizy, z której wyłania się obraz potencjału osoby w trzech obszarach:
- talenty WSPÓLNE, które widzą wszyscy i można je nazwać silnymi stronami,
- talenty NIEWIDOCZNE dla otoczenia,
- talenty NIEŚWIADOME, których osoba badana nie postrzega jako wyróżniające.
CO BYŁO IMPULSEM DO URUCHOMIENIA PROGRAMU?
„W okresie dynamicznych zmian, jakie przechodziła nasza firma, pracownicy mieli trudności z określeniem swojej ścieżki rozwoju. Dlatego postanowiliśmy wspierać ich w budowaniu samoświadomości, jednocześnie dostarczając organizacji informacji o zasobach talentowych. Dzięki temu chcieliśmy przyspieszyć proces podejmowania decyzji i lepiej dopasować zadania do kompetencji pracowników. Chodziło również o to, aby organizacja mogła bardzo szybko działać i podejmować decyzje” – wyjaśnia Sara Mazur, Lead Buyer, odpowiedzialna za realizację projektu. Cel, jaki postawiły przed sobą osoby zarządzające projektem, był bardzo ambitny: co najmniej 70% pracowników powinno wykonać test diagnozujący ich wrodzone predyspozycje, zwane talentami.
Wyzwanie to było tym większe, że udział w projekcie był całkowicie dobrowolny. Co dała wiedza wynikająca z raportu z badania? To konkretna podpowiedź dotycząca tego, jaki styl działania, komunikacji, czy zarządzania jest naturalną preferencją danej osoby.
JAK W ROCHE DIAGNOSTICS POLSKA WYKORZYSTANO TĘ WIEDZĘ?
„Odkrycie swoich talentów zainspirowało pracowników do szukania partnerów o uzupełniających się umiejętnościach, co zaowocowało wieloma inicjatywami, z których wiele realizowanych jest do dziś. Dobrym przykładem jest współpraca dwóch osób z jednego dużego działu, które dzięki wspólnym warsztatom stworzyły platformę usprawniającą komunikację z klientami” – podkreśla Barbara Pasiak- -Borkowska, Product Owner zespołu odpowiedzialnego za realizację projektu Opportunity to Quote Chapter Lead. Uczestnicy projektu mieli możliwość wzięcia udziału w dwóch rodzajów warsztatów.
1. Pierwszy był skierowany do wszystkich, niezależnie od stanowiska. Na warsztacie „Zarządzanie potencjałem własnym” uczestnicy rozwijali kompetencje wykorzystywania swoich talentów w praktyce.
2. Drugi został skierowany do liderów. Warsztat „Zarządzanie w oparciu o silne strony” dał liderom wiedzę o tym, jak:
- dobierać ludzi do zadań, w których naturalnie są najskuteczniejsi,
- komunikować się z osobami o różnych preferencjach,
- łączyć ludzi w zespoły zadaniowe, biorąc pod uwagę ich uzupełniające się talenty.
Takie połączenie znacznie zwiększa sprawność działania zespołu, dzięki komplementarności silnych stron członków takiego zespołu. Warsztaty zaowocowały powstaniem idei poszukiwania partnerstw biznesowych. Powstała matryca zawierająca wszystkie talenty w firmie. Każdy z pracowników może w niej wyszukiwać osoby z pożądanymi talentami do swoich projektów. „Warto wspomnieć o tym, że dzięki zestawieniu talentów całej firmy i wygenerowaniu TOP3 talentów naszej organizacji, mogliśmy bardziej świadomie zarządzać zespołami. Zdaliśmy sobie sprawę, że dominują talenty analityczne, a mniej jest talentów z grupy działania i relacji, co powodowało, że moment przechodzenia z etapu projektowania rozwiązań do działania był trudny. Nagle uświadomiliśmy sobie, że potrzebujemy przynajmniej jednego czy dwóch aktywatorów w zespole” – mówi Sara Mazur. Istotną zmienną, która przyczyniła się do sukcesu projektu, było wsparcie zarządu i dyrektor HR, Marty Czerniawskiej-Lech. Kiedy program startował, liderzy byli w procesie ustalania swoich celów. Pojawił się zatem dylemat, na ile należy w tym samym czasie angażować ich w dodatkowe działania, związane z talentami. W toku dyskusji zespołu projektowego z zarządem zapadła decyzja o zaproszeniu liderów w te działania, co przełożyło się na aktywniejsze wykorzystywanie w pracy potencjału silnych stron pracowników. Na ile udało się osiągnąć zakładany cel projektu? Nie tylko udało się, ale został wyraźnie przekroczony. Test wykonało 85% pracowników firmy, z czego aż 95% osób zdecydowało się udostępnić wyniki całej firmie. Rodzi się pytanie o źródło tego sukcesu. Największą wagę miała skuteczna rekrutacja osób do programu. Aby zwiększyć zainteresowanie projektem, powołano zespół Talent Hunters, składający się z sześciu osób reprezentujących różne działy firmy. Zespół ten, kierując się zasadą dotarcia do pracowników w ich naturalnym środowisku, organizował m.in. nieformalne spotkania przy kawie. Charakterystycznym elementem tych spotkań były koszulki z własnymi talentami, noszone przez członków zespołu, oraz kolorowe kubki z wielojęzycznymi hasłami związanymi z talentami, które przyciągały uwagę i zachęcały do rozmów. „To był nasz najlepszy kanał komunikacyjny. Marketing szeptany w organizacji zyskał na wartości i to, jak dziewczyny z zespołu Talent Hunters wykorzystały tę formę komunikacji do promocji programu, było naprawdę niewiarygodne. Bardzo sprawdziły się też inspirujące hasła komunikacyjne, takie jak Weź mnie doceń, a nie oceń… czy Wszyscy mają talent – mam i ja! Te ciepłe i fajne dla ucha sentencje pokazały jednoznacznie pozytywne przesłanie tego projektu” – mówi Barbara Pasiak-Borkowska. „Niezwykle znaczącym feedbackiem i jednocześnie wartością tego projektu były słowa jednej z jego uczestniczek: Hej. Wreszcie zobaczyliście we mnie człowieka, a nie pracownika! To świetnie pokazuje, jak udało się zbudować bezpieczeństwo psychologiczne w projekcie i zagospodarować potencjał ludzi” – dodaje Sara Mazur. Partnerem projektu była firma Westhill Consulting, która odpowiadała za planowanie komunikacji, rekrutację, dostarczenie testu diagnostycznego i prowadzenie warsztatów rozwojowych. „Uważam, że ogromny wkład w sukces projektu miały warsztaty zorganizowane przez Westhill Consulting. Dzięki temu, jak pięknie zbudowali mapę talentów, i sposób, w jaki trenerzy pokazali, jakie wartości wnosi każdy talent, uczestnicy otworzyli się na nowe możliwości i zaczęli dostrzegać swój potencjał” – podkreśla Sara Mazur.
