Dołącz do czytelników
Brak wyników

Otwarty dostęp

20 września 2019

NR 12 (Wrzesień 2019)

Ratunku, konflikt! I co dalej?

0 113

Zanim zainwestujesz czas w lekturę mojego artykułu, sprawdź, czy będzie on dla Ciebie wartościowy. Czy któraś z poniższych sytuacji wydaje Ci się znana?
•    Sprzedawcy zrzucają odpowiedzialność za brak wyników na marketing, krzycząc: „Bo oni nie znają realiów! Gdyby pojechali w teren, przekonaliby się, czego chcą nasi klienci!”.
•    Ludzie z regionu psioczą na tych z centrali, mówiąc: „Siedzą sobie wygodnie w biurze i wymyślają, jak mamy pracować. Co oni wiedzą o naszej robocie?”.
•    Pracownicy lub całe zespoły, a nawet działy, rywalizują o dostępność zasobów, np. o wsparcie IT. 
•    Handlowcy podbierają sobie nawzajem klientów, bo mają do osiągnięcia cele indywidualne. A wiadomo: cel uświęca środki.
•    W korytarzach huczy o awansach. Zawsze jest ktoś niezadowolony i źle w jego mniemaniu potraktowany, jest gotów rozpowiadać, jaką nieuczciwą, a czasem nieetyczną metodą ktoś inny zyskał sobie przychylność szefa.

Coś brzmi znajomo? Jeśli tak, to lektura zajmie Ci nie więcej niż 15 minut. 

Zapraszam Cię do mojego zawodowego świata sporów i konfliktów. Zjawisk, które potrafią być dynamiczne, zmieniające się jak układanka w kalejdoskopie, a jednocześnie na tyle przewidywalne, że daje się nimi zarządzać. Zagłębiając się w naturę konfliktu jako mediator i konsultant w biznesie, najczęściej zauważam następujące przyczyny sporów:

  • Ludzie ze sobą nie rozmawiają. To znaczy, owszem, mówią do siebie, wydają sobie polecenia, odmawiają sobie, ale już nie mówią, po co coś robią. Nie tłumaczą, do czego im to potrzebne, dlaczego jest to ważne lub czemu nie chcą wykonać jakiegoś polecenia. Nie komunikują swoich intencji. Zamiast tego wpadają w sieć interpretacji i błędnych założeń. Na wszelki wypadek produkują też notatki czy e-maile, żeby pozostawić ślad. 
     
  • Ludzie nie są ze sobą szczerzy. Nie mówią wprost drugiej osobie, jakie konsekwencje wywołało u nich takie czy inne zachowanie. Jak się poczuli, kiedy np. usłyszeli, że mają coś wykonać, mimo że koliduje to z wykonywanym przez nich zadaniem albo umówionym już spotkaniem. Jednocześnie nie mają kłopotu, żeby opowiadać potem wszem i wobec, jak źle zostali potraktowani, jak są obciążeni pracą. A przecież pracują więcej i lepiej od innych.
     
  • Drobne spory i niedomówienia są bagatelizowane. Z tego rodzą się rozbuchane i złożone konflikty. Zamiast na bieżąco mierzyć się z tym, co trudne, pojawia się niepisana zasada „poczekamy – zobaczymy, jak będzie” albo „z nimi i tak nie warto rozmawiać, bo już nieraz próbowaliśmy i nic to nie dało”, albo „ja wiem, co ona powie/on zawsze taki jest”.
     
  • Po gorących dyskusjach zostaje niesmak i nieciekawa atmosfera. Ktoś komuś powiedział o kilka słów za dużo. Zapędził się w ocenach. A inni tego słuchali… Brakuje już gotowości, żeby nawiązać do tego, co zostało usłyszane, i wyjaśnić pretensje. W takim klimacie przebiega dalsza praca i nie jest to współpraca.
     
  • Mało kto bierze odpowiedzialność za swoje czyny, decyzje czy błędy. Zdecydowanie częściej wina jest zrzucania na innych. W końcu zawsze są jacyś inni.

Zarządzać konfliktem

Wspomniałam, że konfliktem można zarządzać. W jaki sposób? Przede wszystkim ważna jest diagnoza sytuacji i gotowość do rzeczywistej pracy ze sporem. Konkretnie mam na myśli doprowadzenie do rozmowy na jego temat. Samo obserwowanie relacji, dostrzeganie sygnałów, monitorowanie zachowań nie wystarczy, aby można było mówić o kulturze organizacyjnej firmy, w której standardem jest praca z sytuacjami konfliktowymi. 
 

Ryc 1. Koło konfliktu
Źródło: opracowanie własne.

 

  • Konflikt danych – pojawia się, gdy strony nie dysponują kompletem danych, mają różne informacje lub różnie interpretują te, którymi dysponują. Oskarżenia o zatajanie informacji, celowe wprowadzanie w błąd czy manipulowanie danymi prowadzą do zaostrzenia konfliktu.
  • Konflikt relacji – od stereotypów, uprzedzeń, ocen na temat czyjejś osoby poprzez złą komunikację, silne emocje przeżywane w relacji z drugą osobą. Prowadzi to do negatywnych działań odwetowych i traktowania drugiej strony jak przeciwnika. 
  • Konflikt wartości – powszechnie uznawany za nierozwiązywalny, bo wynika właśnie z odmiennych systemów wartości, różnych światopoglądów, a także z różnic co do zasad i traktowania codziennych czynności, takich jak stosunek do pracy, etyka zawodu, tożsamość, osobiste zwyczaje, konwenanse.
  • Konflikt strukturalny – wynika z pełnionych ról społecznych, struktury organizacji, w której się pracuje, czy sytuacji, w jakiej się znajdujemy. Przyczyną konfliktu strukturalnego są często ograniczone zasoby, niejasny podział kompetencji, klarowność obowiązujących zasad czy ograniczenia czasowe, nadmiar zadań.
  • Konflikt interesów – wynika z niemożności zaspokojenia potrzeb lub przekonania o takiej niemożności. Interesy można pogrupować: rzeczowe (np. pieniądze, czas, podział pracy), proceduralne (np. sposób prowadzenia rozmowy, obsługi klienta) oraz psychologiczne (np. poczucie bezpieczeństwa, szacunku, akceptacji). 


Rozwiązania znajdują się często tam, gdzie są przyczyny konfliktu. A źródeł i elementów składowych może być kilka. 
Według Christophera Moore’a, mediatora i projektanta systemów zarządzania sporami, można wyróżnić pięć typów konfliktu. To, co rzuca się w oczy (a także uszy), to zazwyczaj konflikt relacji. Strony mają już wyrobione na swój temat zdanie. W emocjach szybko przechodzą do niepochlebnych opinii o swoich zachowaniach. Zapytane o jakiekolwiek pozytywy, odpowiadają, że po prostu ich nie ma! Tak samo jak zaufania i wiary w jakiekolwiek dobre intencje. A przecież nie od razu pojawia się niechęć. Coś musiało być na początku. No właśnie, co? Moore narysował mapę, która może wskazać drogę do przyczyn powstania konfliktu.
Narzędzie Moore’a to również metafora kręcącego się koła, która uzmysławia, że konflikty ewoluują. Konfliktogenna może być już sama struktura organizacji (pionowa lub macierzowa), dostępne zasoby, finanse, rozproszone zespoły, wprowadzane zmiany, proces decyzyjny, hierarchia pełnionych ról. Jedna drukarka albo służbowy samochód, a dwie osoby w potrzebie, żeby w tym samym momencie coś wydrukować lub pilnie dojechać do klienta. Jeden zespół w firmie wprowadza promocję, drugi – nową usługę. Obu potrzebne jest wsparcie IT. Kto ma pierwszeństwo? Kto jest ważniejszy, centrala czy region, dział sprzedaży, a może jednak marketing? Komu przyznać budżet na projekt? Czyje cele są priorytetowe? Wystarczającym powodem do kłótni mogą być różnice w dostępie do informacji, ocena jej wagi, różne interpretacje tych samych kwestii, sposób komunikowania zmian. Okazuje się np., że nie zawsze system oceniania czy gratyfikacji w firmie jest przejrzysty dla pracowników. Dodajmy do tego wszystkiego frustrację, emocje, stereotypowe myślenie, utrwalone schematy i odwetowe zachowania. I na koniec wspomnijmy o braku inteligencji społecznej. Mamy gotowy przepis na sytuacje, których prawdopodobieństwo rozwiązania staje się zagrożone, a nawet uważane za niemożliwe (konflikt wartości). 

Efektywna rozmowa

Inspirując się kołem konfliktu jako przydatnym narzędziem do diagnozowania przyczyn sytuacji spornych, wspomniana rozmowa powinna być oparta na faktach i prawdziwych danych, co ułatwia dotarcie do ukrytych interesów (potrzeb), intencji i nazwanie powodów danego zachowania. Nie wyłączając odczuć, które te zachowania wywołały. Coś musi być przecież na rzeczy, skoro w sporze decydujemy się na działania i zachowania, które u innych nam przeszkadzają. Sami robimy to, co u innych traktujemy jako niedopuszczalne. Tym, co warto uzyskać, jest doprowadzenie do tego, aby strony usłyszały siebie nawzajem i poznały motywy swojego działania. Żeby dowiedziały się od siebie, co tak naprawdę kryje się za ich stanowiskami. To z kolei po to, żeby już same na podstawie tego, czego się dowiedziały, mogły autonomicznie zdecydować, co zamierzają zrobić. Aby to jednak uzyskać, trzeba zbudować odpowiedni klimat, zadbać o atmosferę. 
Co musi się zdarzyć, żebyś miał gotowość do racjonalnej i szczerej rozmowy? Zgaduję, że to nie jest dywanik u szefa ani przelotowy korytarz. 
 

Ryc 2. Model: stanowisko-potrzeba
Źródło: opracowanie własne.


To nie jest również każdy dowolny moment, prawda? Ani tym bardziej czas pomiędzy umówionymi już spotkaniami. To nie jest też każdy pierwszy lepszy ktoś, kogo masz chęć obdarzyć wystarczającym zaufaniem. Zaplecze logistyczne nie jest na szczęście czymś nieosiągalnym i wystarczy jedynie pamiętać o tym aspekcie. Trudniej zadbać o przebieg i jakość rozmowy. Dlatego na tym skupię się bardziej. Przydadzą się tu umiejętności i kolejne narzędzia (poza kołem Moore’a), żeby rozmowa w sytuacji spornej nie była monologiem dwóch osób czy komunikacyjnym ping-pongiem, tylko faktycznie konstruktywną wymianą zdań prowadzącą do pożądanej zmiany. 

Harwardzki Projekt Negocjacyjny

W 1979 r. autorzy książki Dochodząc do TAK, Roger Fisher, William Ury wraz z Bruce’em Pattonem założyli Harwardzki Projekt Negocjacyjny. Jego misją była praca nad poprawą teorii i praktyki negocjacji i rozwiązywania sporów. Cztery lata później HNP został przekształcony w The Program on Negotiation, pierwsze w świecie centrum naukowo-badawcze zajmujące się tematyką negocjacji i rozwiązywania sporów. Swoje siły połączyli naukowcy z Harvardu, Massachusetts Institute of Technology i Tufts University. Projekt jest interdyscyplinarny. Biorą w nim udział przedstawiciele wielu dziedzin, począwszy od ekonomii i prawa, a skończywszy na antropologii i psychologii. Zajmują się szerokim spektrum zagadnień, takich jak: negocjacje międzynarodowe, negocjacje dyplomatyczne czy psychologiczne aspekty negocjacji. Jedno ze współczesnych podejść do negocjacji pokazuje model wypracowany w ramach Harwardzkiego Programu Negocjacyjnego właśnie i zakłada takie kierowanie procesem komunikowania się, żeby osiągnąć porozumienie satysfakcjonujące wszystkie strony, negocjacje nastawione na współpracę.


Nastawienie na współpracę

Z pomocą przychodzi Harwardzki Model Negocjacji nastawiony na współpracę. Jego zasadami można się kierować w rozmowie zorientowanej na znalezienie porozumienia dobrego dla każdego. O ile sceptycy krytykują ten model za to, że propaguje zbyt miękkie podejście i w konfrontacji z twardym rozmówcą zwiększa ryzyko porażki, o tyle określa on kilka zasad, które zwiększają szansę na efektywną rozmowę.
Przyjrzyjmy się zatem zasadom negocjacji nastawionych na współpracę. 

  • Oddzielajcie człowieka od problemu (bądźcie miękcy dla ludzi, a twardzi dla problemu).
  • Rozmawiajcie o potrzebach – interesach/powodach, a nie stanowiskach, dlatego:
    nazwijcie stanowiska (Co chcesz uzyskać?),
    nazwijcie interesy (Po co to chcesz?) – więcej pytań ułatwiających dotarcie do potrzeb znajduje się poniżej,
    KONIECZNIE sparafrazujcie to, co usłyszeliście, KONIECZNIE każda ze stron. Z doświadczenia wiem, że ten krok bywa często pomijany w rozmowie, a parafraza jest bardzo niedoceniana.
  • Poszukajcie nowych, kreatywnych rozwiązań, korzystnych dla obu stron. 
  • Wybierajcie rozwiązania, opierając się na obiektywnych kryteriach.

Trudności nastręcza szczególnie punkt dotyczący nazywania interesów / potrzeb. Podpowiadam od razu, że prawdopodobieństwo dotarcia do prawdziwych motywów działania zwiększy się, jeśli będziemy więcej pytali niż stwierdzali albo wręcz mówili sobie nawzajem, co należy zrobić. W końcu, jak trafnie zauważył Epiktet, po to mamy dwoje uszu, a tylko jedne usta, żeby więcej słuchać niż mówić. Po drodze do potrzeb trzeba więc pytać i słuchać odpowiedzi na pytania o potrzeby. A te pytania to: 
–    Po co? Po co nie? 
–    Dlaczego Ci na tym zależy? Dlaczego właśnie tego chcecie? 
–    Dlaczego nie? 
–    Co chcesz dzięki temu osiągnąć? 
–    Na co nie chcesz się narazić? Przed czym chcesz się zabezpieczyć? 
–    Dlaczego nie można zrobić tego w taki sposób?
Co jest złego w takim podejściu? 
–    Dlaczego nie powinniśmy tego robić? 
–    Na czym polega problem?
–    Co was niepokoi? 
–    Nie jestem pewien, czy rozumiem, dlaczego właśnie tego chcesz. Pomóż mi zrozumieć, dlaczego to jest dla Ciebie takie ważne. 
–    Wydaje się, że bardzo Ci na tym zależy, chciałbym zrozumieć dlaczego. 
–    Słuchałem tego, co powiedziałeś. Jestem pewien, że to, co mówisz, jest zasadne, czy możesz mi to objaśnić? 
–    Jeżeli dobrze zrozumiałem, to Twoje interesy 
polegają na tym, że… Czy to prawda?
–    Czy mógłby pan powiedzieć mi trochę o ograniczeniach, które powodują, że…?

Zakontraktowany mediator

A co, jeśli komunikacja pomiędzy stronami zaangażowanymi w spór nie przynosi efektu i rozmowa utyka w martwym punkcie albo spór zaczyna eskalować? Przekonanie o swojej racji ogranicza skłonność do poszukiwania rozwiązania. Działania podejmowane w celu ochrony własnych interesów są często odbierane jako atak, odwet, manipulacja. Wiemy już, że rozwiązania są w potrzebach. Tymczasem niskie zaufanie, zaburzona komunikacja i panująca niechęć do rozmowy utrudniają nazwanie potrzeb. Dlatego rozwiązanie konfliktu przez osoby w niego uwikłane wydaje się niewykonalne. Warto w takiej sytuacji rozważyć zaangażowanie osoby z zakontraktowaną rolą mediatora, a jeszcze lepiej – zewnętrznego mediatora. Odwołując się do swoich obserwacji, dodam od razu, że im wcześniej zostanie podjęta decyzja o mediacji, tym bardziej zwiększa się szansa na uspokojenie sporu. Rośnie prawdopodobieństwo znalezienia rozwiązań, a na pewno maleje szansa na eskalację. 
Mediator (czytaj również osoba występująca w zakontraktowanej i zakomunikowanej wyraźnie roli mediatora) jest tym, kto pomaga stronom w dotarciu do potrzeb i nazwaniu ich. Udrażnia komunikację, diagnozuje źródła konfliktu, pełni rolę tłumacza w rozmowie zantagonizowanych stron. Pokazuje mechanizmy, którym ulega się w konflikcie i kieruje strony na poszukiwanie rozwiązania, które jest satysfakcjonujące zgodnie z regułą wygrany/wygrany. Podsumowując, używa tych wszystkich narzędzi, o których wspomniałam już wcześniej, i ma potrzebne umiejętności. Jeszcze konkretniej pisząc: jeśli zawiodły negocjacje osób uwikłanych w spór, to alternatywą dla nich jest mediacja, czyli również negocjacje, ale już z udziałem osoby trzeciej – mediatora.

Rozwiązywanie to nie rozstrzyganie

Mediacja jako alternatywna metoda rozwiązywania sporów (w odróżnieniu od procesu ich rozstrzygania, gdzie np. przełożony występuje w roli sędziego, który mówi, jak ma być) odbywa się według konkretnych zasad: dobrowolności, poufności, neutralności, bezstronności, akceptowalności. I każda z nich ma ogromny wpływ na efektywność tego procesu. 
To, co jest trudne do uzyskania w organizacjach, kiedy w rolę mediatora wciela się ktoś z zespołu, to przekonanie stron mediacji o jego bezstronności, a co za tym idzie – wiara w to, że rozmowy pozostaną poufne. Osoba, która podejmuje się wsparcia skonfliktowanych osób w rozmowie, tym bardziej nie może być stroną tego konfliktu, bo nie będzie potrafiła być ponad sytuacją, która wymaga rozwiązania. Dostanie zresztą od razu łatkę osoby stronniczej, a tym samym niegodnej zaufania, która na pewno co do zasady nie jest też neutralna. A musi być neutralna, żeby odpowiedzialni za znalezienie rozwiązania w sporze pozostali jego uczestnicy. Dopiero rozwiązania ich autorstwa są trwałe. Te narzucone i wymuszone, czyli rozstrzygnięcia, dają przestrzeń do zrzucania odpowiedzialności: „To nie był mój pomysł, ja się na to nie zgadzałam”. 

Zagrożenie eskalacją

Na zakończenie i ku przestrodze, nic w sumie odkrywczego: Niezarządzany odpowiednio konflikt lubi eskalować. 
 

Ryc. 3. Schody eskalacji F. Glasla
Źródło: opracowanie własne.


Puszczona w ruch maszyna konfliktu jest trudna do zatrzymania. Nie uda się jej zahamować, tym bardziej gdy nie ma wymiany informacji o przyczynach danego zachowania i potrzebach. Dopóki jest przestrzeń do rozmowy, dopóty istnieje możliwość poszukania wspólnego rozwiązania, na którym mogą zyskać obie strony. W przeciwnym wypadku maleje zaufanie, a zaczyna dominować podejrzliwość. W kolejnych etapach wygrany może być już tylko jeden. W konfrontacyjnych dialogach, na bazie adrenaliny, nie brakuje gniewu, napięcia oraz wypowiedzi niekonsultowanych z myślami, „im bardziej fakty nie pasują do mojej rzeczywistości, tym gorzej dla faktów”. W kłótni zmienia się optyka. Moje negatywne zachowanie jest OK, bo przecież ja tylko odpowiadam na Twoje działania, nie mam wyjścia i wyboru, więc usprawiedliwiając swoje zachowania, dolewam oliwy do ognia. Oczywiście tego, który to Ty roznieciłeś! 
Jakby tego było mało, zaczyna narastać gniew i agresja, a na wojnie obie strony przegrywają. 
Tracą cel, spokój i wizerunek. Dochodzimy do miejsca, gdzie moja racja jest „najmojsza” i będę jej bronić jak niepodległości. Choćby za cenę upokorzenia Cię, a nawet zrujnowania siebie. W praktyce pojawiają się zwolnienia (te lekarskie, a także z pracy), przeniesienia, zawieszanie w obowiązkach itd. 
Nieczyszczone konflikty rodzą kulturę organizacji przez małe „k”. Dlatego warto budować kulturę rozwiązywania sytuacji trudnych i pokazywać tym samym gotowość do pracy z konfliktami w uporządkowany, systemowy sposób. 

Literatura, którą się wspieram w praktyce zawodowej i którą polecam:

  • William Ury, Roger Fisher, Bruce Patton, Dochodząc do TAK. 
  • William Ury, Odchodząc od NIE. 
  • Richard Bolstad, Komunikacja transformująca.
  • Wojciech Haman, Jerzy Gut, Docenić konflikt – od walki i manipulacji do współpracy. 
  • Grethe Nordhelle, Mediacja. Sztuka rozwiązywania konfliktów.
  • John Stewart, Mosty zamiast murów.
  • Christopher W. Moore, Mediacje, praktyczne strategie rozwiązywania konfliktów.
  • William W. Wilmot, Joyce L. Hocker, Konflikty między ludźmi.

Przypisy