Dołącz do czytelników
Brak wyników

Strategia i wdrażanie , Otwarty dostęp

27 marca 2019

NR 9 (Marzec 2019)

Praca zdalna - Pierwszy krok do utraty kontroli nad zespołami czy narzędzie wspierające skuteczne zarządzanie?

0 194

Praca zdalna staje się coraz bardziej popularna i już teraz stanowi teraźniejszość, a nie przyszłość. W Stanach Zjednoczonych aż 43% pracowników pracuje zdalnie przynajmniej raz w miesiącu, w Polsce zaś, według najnowszych badań, już 1/3 pracowników ma możliwość pracy w takim modelu i w zdecydowanej większości z niego korzysta.

Zarówno na świecie, jak i w Polsce prognozuje się, że praca zdalna będzie coraz bardzo popularna:: tylko w ubiegłym roku populacja telepracowników urosła w USA o prawie 12%. Jak grzyby po deszczu, zwłaszcza w branży technologicznej, pojawiają się organizacje, które w ogóle nie posiadają biura, a wszyscy pracownicy pracują z dowolnych miejsc na świecie (np. Automattic, Buffer, Crossover).

Zachcianka pracowników?

Przyczyn tego trendu można dopatrywać się w preferencjach samych zatrudnionych. Pracą zdalną bowiem, przynajmniej w częściowym wymiarze godzinowym, jest zainteresowana ponad połowa polskich pracowników oraz aż 80–90% Amerykanów. Nie dziwi więc fakt, że pracodawcy starają się nadążyć za tymi upodobaniami. Rozważania te warto jednak pociągnąć o krok dalej i zastanowić się:

  • Skąd wziął się fenomen telepracy?
  • Jak ma się on do interesów organizacji?
  • Czy praca zdalna to tylko zachcianka współczesnych pracowników i smutny obowiązek pracodawców, czy też można ją postrzegać jako szansę na realizację celów personalnych i biznesowych?

Stereotyp pracownika zdalnego

Panuje przekonanie, że praca zdalna oznacza dla pracowników „luźniejsze dni” w pracy, czasami nawet zbliżone do dodatkowego urlopu. Większości osób, myślących o „pracowniku zdalnym”, staje przed oczami rozleniwiony osobnik z pokolenia millennialsów, wylegujący się na kanapie w rozciągniętym dresie, który jedną ręką sporadycznie odpisuje na wiadomości na komunikatorze na laptopie służbowym, drugą zaś przełącza kanały na telewizorze i je chipsy. W takim scenariuszu na pracy zdalnej korzystałby pracownik, ale nie organizacja. Okazuje się jednak, że takie wyobrażenie w większości przypadków ma niewiele wspólnego z rzeczywistością: zupełnie inne pobudki skłaniają pracowników do forsowania idei pracy zdalnej. Co więcej, te prawdziwe motywy okazują się być wyjątkowo korzystne dla organizacji.

Pełna koncentracja? Poza biurem!

W jednej z warszawskich firm z branży IT impulsem do wprowadzenia częściowej pracy zdalnej były następujące obserwacje, dokonane przez zespół HR:

  • Sale konferencyjne często były okupowane przez pojedynczych pracowników, którzy zamykali się w nich tylko po to, aby móc się na czymś skupić.
  • Inni pracownicy, aby zrealizować ten sam cel, zjawiali się w biurze wyjątkowo wcześnie (kiedy nikogo jeszcze nie było) lub zostawali po godzinach (kiedy nikogo już nie było).

Okazuje się bowiem, że w oczach wielu pracowników biuro oraz popularne przestrzenie typu open space nie stanowią warunków sprzyjających do pracy. W biurze wszechobecne są przeszkadzacze: rozmowy przy biurku obok, zaczepiający koledzy, spotkania ad hoc, hałas dochodzący z kuchni. Pracownicy instynktownie próbują stworzyć sobie warunki do pracy, które umożliwią im lepsze skupienie. Możliwość pracy zdalnej jest doskonałym sposobem realizacji tej potrzeby: aż 91% pracowników pewnego badania przeprowadzonego w USA twierdzi, że podczas pracy zdalnej jest bardziej produktywna3. Nie mówimy tu jednak tylko o danych deklaratywnych, eksperyment przeprowadzony w jednej z chińskich spółek giełdowych potwierdził, że po wprowadzeniu pracy zdalnej rezultaty pracy zespołów objętych badaniem poprawiły się o 13,5%. 

Zaoszczędzony czas buduje zaangażowanie

Innym motywatorem popychającym ludzi w kierunku pracy zdalnej jest możliwość ograniczenia dojazdów do pracy. Przeciętny Polak potrzebuje aż 41 minut, aby dostać się do pracy, dziennie oznacza to więc prawie 1,5 godziny poświęconych na dojazdy. Gdy pracownik ma możliwość pracy zdalnej, najczęściej wykonuje ją z domu i dzięki temu może zaoszczędzić czas, który musiałby poświęcić na dojazdy. Ma wówczas możliwość lepiej się wyspać, obniżyć poziom odczuwanego stresu (brak pośpiechu, stania w korkach czy opóźnień w komunikacji miejskiej). Efektem jest więc poprawa ogólnego zadowolenia z życia5. Pracownicy są zainteresowani pracą zdalną, aby móc wieść szczęśliwsze i mniej stresujące życie. Czy wyspani, szczęśliwsi i mniej spięci pracownicy przynoszą jakieś korzyści biznesowe? Okazuje się, że tak: wypoczęci ludzie są w pracy bardziej skoncentrowani i twórczy6, co bezpośrednio ma szansę przekładać się na jakość ich pracy. Wzrasta ich zadowolenie z pracy (8,1 w skali 1–10, w porównaniu do 7,42 deklarowanych przez ogół badanych) i zaangażowanie w pracę: badania pokazują, że osoby pracujące poza biurem 3–4 dni w tygodniu to grupa najbardziej zaangażowanych pracowników7. Pracownicy, którzy są zadowoleni z pracy i zaangażowani, rzadziej popełniają błędy, szybciej rozwiązują problemy, mają lepsze wyniki i są bardziej odporni na trudne sytuacje. 

Lojalność wobec pracodawcy

Warto dbać o ogólny poziom zadowolenia pracowników również w celu ograniczenia ich odchodzenia do innych pracodawców. Rotacja pracowników jest bowiem bardzo kosztownym zjawiskiem: zatrudnienie wykwalifikowanego specjalisty to często wydatek ok. 25 tys. zł, jego wdrożenie może zaś kosztować nawet drugie tyle. Nie wlicza się w to trudny do zmierzenia koszt wpływu odejścia konkretnego eksperta na pracę współpracujących z nim osób. Te dane znajdują potwierdzenie w deklaracjach pracodawców: 95% firm, które wprowadziły choćby częściową telepracę, deklaruje spadek rotacji pracowników.

WAŻNE

Praca zdalna okazuje się  dobrym narzędziem do zwiększania retencji: badania pokazują, że liczba pracowników, którzy deklarują zmianę pracy ze względu na brak elastyczności u poprzedniego pracodawcy, wzrosła z 17% w 2014 r. aż do 32% w 2017 r.8. 


Przyciągnąć najlepszych

Każda firma pragnie nie tylko zatrzymać swoich najlepszych ekspertów, lecz także przyciągnąć z rynku kolejne wybitne jednostki. W czasach ostrej konkurencji między pracodawcami często nie jest to łatwe, co skutkuje wzmożonymi wysiłkami wielu działów HR w zakresie tzw. employer brandingu. Również w tym przypadku elastyczność w zakresie miejsca pracy oferowana przez pracodawcę może przyjść z pomocą. Gra jest warta świeczki: w badaniach 68% absolwentów wchodzących na rynek pracy twierdzi, że możliwość pracy zdalnej znacząco podnosi ich zainteresowanie konkretnym pracodawcą9. Co więcej, 36% pracowników wolałoby otrzymać możliwość pracy zdalnej zamiast podwyżki, a 37% zgodziłoby się na obniżkę pensji w zamian za możliwość pracy z domu10. I jeszcze: otwierając się na pełną pracę zdalną, uzyskujemy dostęp do ogromnej puli talentów! Możemy zatrudnić specjalistę mieszkającego w innym mieście czy nawet... kraju.


 

Ryc. 1. Przykładowe statystyki na temat pracy zdalnej


24/7

Międzynarodowy zespół to szansa nie tylko na ciekawą wymianę kulturowych doświadczeń w zespole, lecz także na znaczące korzyści dla biznesu dzięki tzw. modelowi follow-the-sun. Oznacza on sytuację, w której – dzięki członkom zespołu znajdującym się w różnych strefach czasowych – praca może odbywać się w sposób stały, przez praktycznie całą dobę, „przepływając” z rąk do rąk. Idealnie sprawdza się w IT czy obsłudze klienta.

Lepiej i taniej

Jeśli poszerzamy załogę o w pełni zdalnych pracowników, pracujących z krajów o niższych kosztach życia, a przez to wymagających niższego uposażenia, korzyści finansowe są oczywiste. Nie jest to jednak jedyne źródło oszczędności: są one możliwe nawet w przypadku niewielkiej firmy z jednym biurem. Jeśli zarządzi się 20% pracy zdalnej dla wszystkich pracowników i odpowiednio ją zaplanuje (np. system flex-desk), może to oznaczać możliwość zmiany biura na mniejsze o 1/5. Koszty powierzchni biurowej bywają bardzo wysokie, ograniczanie ich może więc dawać oszczędności rzędu dziesiątek tysięcy złotych.

Przełamać opór

Jak to więc możliwe, że mimo licznych korzyści z punktu widzenia zarówno samych pracowników, jak i HR oraz biznesu praca zdalna w wielu organizacjach wciąż napotyka tak duży opór wśród osób zarządzających? 

Obawy i obiekcje przeciwników zazwyczaj się powtarzają i obejmują kilka kategorii:

  • „Skąd będę wiedział(a), że moi pracownicy pracują?”;
  • „Pracownicy na pewno będą nadużywać pracy zdalnej”;
  • „Kultura naszej organizacji wymaga, abyśmy wszyscy byli razem w biurze”;
  • „W zespole rozproszonym komunikacja byłaby koszmarem”;
  • „Może i u innych działa, ale u nas to na pewno nie”.


Często zdarza się, że osoby działające na rzecz wprowadzenia przynajmniej częściowej pracy zdalnej w organizacjach spotykają się z tego typu argumentami i mimo przedstawiania faktów czy badań, podobnych do tych wspomnianych w poprzednich punktach, nie są ostatecznie w stanie przekonać osób zarządzających. Co robić w takich sytuacjach?  
Pracując z ekspertami z branży HR, zazwyczaj zaczynam od zachęcenia ich do okazania zrozumienia dla tych obiekcji i potraktowania ich poważnie.

  • Co tak naprawdę sprawia, że dany menedżer nie ufa swoim pracownikom na tyle, aby pozwolić im na pracę spoza biura?
  • Skąd u któregoś z dyrektorów przekonanie, że komunikacja nie będzie działać, jeśli ludzie przestaną siedzieć na jednej przestrzeni?
     
Ryc. 2. Model follow-the-sun, możliwy dzięki zespołom rozproszonym



Możliwe jest, że tego typu obawy nie są bezzasadne i wynikają z aktualnych problemów, takich jak konflikty w zespole czy brak jasno ustalonego podziału obowiązków między jego członkami. W tym scenariuszu naszym zadaniem (jako osób lobbujących za wprowadzeniem pracy zdalnej) jest zaproponowanie takiego planu, który zaadresuje przyczyny obaw osób nieprzekonanych, otworzy ich na dialog oraz sprawi, że poczują się bezpiecznie. Pozwolę sobie tutaj zaprezentować wysokopoziomową propozycję planu wdrożenia częściowej pracy zdalnej na zasadzie home office, która uwzględnia interesy wszystkich zaangażowanych stron. Taki plan dobrze sprawdza się w przełamywaniu oporu osób negatywnie nastawionych do całej koncepcji. 

Wdrożenie w dziewięciu krokach:
1. Zebranie danych
Warto rozpocząć projekt od zbadania potrzeb i nastrojów w organizacji, przykładowo w formie anonimowej ankiety.

  • Jaki odsetek pracowników byłby zainteresowany możliwością pracy zdalnej?
  • Jakie byłyby największe postrzegane przez nich korzyści takiego modelu, a czego by się obawiali?
  • Jak na te pytania odpowiedzą kierownicy?

Odpowiedzi na te i im podobne pytania pomogą określić potrzeby pracowników i są dobrym materiałem do dalszych dyskusji z grupami interesu.

2. Konsultacje z grupami interesu
Wprowadzenie pracy zdalnej to decyzja strategiczna, która dotyka różnych grup interesu: pracowników, działy HR, kierowników zespołów oraz osoby zarządzające całą organizacją. Każdą z nich należy odpowiednio uwzględnić w budowaniu planu. Zaleca się przeprowadzić cykl rozmów z każdą z nich, aby zrozumieć dogłębnie ich potrzeby. 

Przykład

Przykładowo, w jednej z firm pracujących nad planem wdrożenia pracy zdalnej jeden z menedżerów wyraził zmartwienie, że nie wie, jak będzie kontrolował pracę osób pracujących poza biurem. Specjalista HR prowadzący spotkanie pociągnął wątek i dzięki serii pytań coachingowych udało się zdobyć od tego menedżera odpowiedź na pytanie, po czym by poznał, że członek jego zespołu, pracujący poza biurem, sumiennie pracuje. Menedżer ten doszedł do wniosku, że wystarczający komfort dałaby mu możliwość natychmiastowego kontaktu z danym pracownikiem w określonych godzinach, oraz gdyby pracownik miał na dany dzień z góry ustalone zadania lub cele do zrealizowania, z których byłby rozliczany. Podobne cykle rozmów dział HR odbył z pozostałymi zaangażowanymi stronami. Efektem tych spotkań było zestawienie, które posłużyło jako podstawa do kolejnego punktu planu wdrożenia. 


3. Propozycja celów i zdefiniowanie czynników sukcesu
Na podstawie ankiet i warsztatów z grupami interesu przygotowujemy szczegółowy opis projektu. Plan ten ma przede wszystkim udzielać odpowiedzi na pytanie: Po czym poznamy, że projekt wprowadzenia pracy zdalnej uznajemy za udany? Zazwyczaj jest to kilka kluczowych wskaźników, które w połączeniu dają nam pełen obraz...

Artykuł jest dostępny dla zalogowanych użytkowników.

Jak uzyskać dostęp? Wystarczy, że założysz konto lub zalogujesz się.
Czeka na Ciebie pakiet inspirujących materiałow pokazowych.
Załóż konto Zaloguj się

Przypisy