Nie czekaj z feedbackiem ROK!

„Właśnie dostałam wypowiedzenie po 5 latach współpracy, nigdy nie usłyszałam, że coś jest nie tak”.

„Rozwiązałem z nim umowę, bo po 2 latach nadal robił te projekty inaczej, niż bym potrzebował. Był zdziwiony, że nie mówiłem wcześniej, że nie 
jestem zadowolony”.

„Boję się tego spotkania, bo nigdy nie wiem, co usłyszę i czy to będzie pozytywne, czy negatywne”.

To wypowiedzi, które najczęściej słyszę od pracowników i szefów. Dotyczą oczywiście kulminacyjnego momentu w roku – oceny rocznej. 

Czym miała być ocena roczna?

Z założenia pomysł jest dobry. Spotkanie z pracownikiem mające na celu podsumowanie współpracy, weryfikację efektywności danego sposobu pracy, docenienie (dobrych) wyników, poprawienie komunikacji między przełożonym i pracownikiem, w tym zrozumienie wymagań firmy, możliwości rozwoju itp. Miało być motywatorem do jeszcze lepszej albo równie dobrej pracy w kolejnym roku. 
Przez wiele lat wprowadzona ocena roczna stanowiła symbol „dobrze zorganizowanego miejsca pracy”. Ale nawet w kulturach hierarchicznych czy rynkowych taki system wydaje się mieć swoje słabe strony. Natomiast w kulturze adhokracji czy klanu system taki może wręcz być biznesowym strzałem w kolano.

Co poszło źle?

1. Poczekam z tym do rozmowy rocznej.
   Spotkanie raz do roku zaczęło zastępować bieżące rozmowy z pracownikami. Widzę, że wciąż wielu menedżerów odkłada rozmowę na ważne tematy na rozmowę roczną, która staje się w ten sposób litanią niezadowolenia z wydarzeń minionego roku. 
   Jeśli pracownik popełnia błąd w lutym, jaką wartość wniesie jego omówienie w grudniu? 
    
2. Teraz już nie będę wyciągać tych rzeczy, które mi się nie podobają, bo straci motywację.
   Drugim skrajnym kierunkiem, który obserwuję, jest unikanie trudnych tematów na rozmowie rocznej, mając z tyłu głowy chęć tworzenia dobrej atmosfery w pracy i zmobilizowanie pracownika do lepszej pracy pozytywnym słowem. Jeśli jednak przez cały rok nie wskazaliśmy, czego potrzebujemy (w miejsce tego, co pracownik robił źle), to skąd ten człowiek miałby to nagle wiedzieć? Jest to jeden z większych zarzutów ze strony pracowników, że nie wiedzą po takiej rozmowie (i w ogóle), co mieliby zmienić w swojej pracy.
    
3. Krzywa Gaussa mówi mi, że muszę Ci dać ocenę X.
   Gdy przestajemy patrzeć na ludzi jak na ludzi, a zamiast tego jak na zmienną wykresu – musi wydarzyć się coś złego. Niektóre organizacje wymagają od menedżerów, aby ci dopasowali wynik oceny pracowników do jakichś formalnych wytycznych, np. krzywej Gaussa.
   
   Gdy umiejętna ocena kompetencji i osiągnięć, nieobarczona zbyt wieloma błędami poznawczymi, jest już wystarczająco trudna do osiągnięcia, to koncentracja na zmieszczeniu się w odgórne założenia nie pomaga w celach, jakim ocena miała służyć. A i sama krzywa powinna być wynikiem, a nie wytyczną, i jeśli firma mocno od niej odbiega, warto zastanowić się, z czego to może wynikać.
    
4. Mam ten arkusz, ale połowa z tych pól mnie nie dotyczy.
   Bardzo ciężko jest skonstruować taki system oceny, który będzie ujmował złożoność pracy każdego pracownika, co często prowadzi do poczucia niesprawiedliwej oceny, która znowu skutkuje demotywacją. 
    
5. Nie mam czasu, bo przez następne 2 miesiące robię oceny roczne.
   Już kilka lat temu w badaniu globalnych trendów HR (Global Human Capital Trends) firmy doradczej Deloitte większość firm stwierdziła, że roczne oceny nie są warte poświęcanego im czasu. Zajmuje to setki godzin, a nie zwiększa wydajności w kolejnym roku. Czy to nie powinno zastanawiać?
    
6. Więcej grzechów nie pamiętam?

Do tego dochodzi brak umiejętności formułowania konstruktywnego feedbacku, brak przygotowania do tych rozmów, często jednostronna komunikacja. W świecie coraz większej automatyzacji, technologii monitorującej wskaźniki biznesowe, spotkanie raz do roku staje się też często nieaktualne, bo omawia liczby, które zdążyły się już zmienić. 

Co zamiast ocen rocznych?

Na szczęście coraz częściej odchodzi się od systemu rocznej oceny, szczególnie w mniejszych firmach oraz tych zatrudniających więcej młodszego pokolenia. Milenialsi zaczęli zmianę, mówiąc wprost, czego potrzebują: bieżącej informacji zwrotnej, dzięki której mogą się rozwijać i lepiej pracować. Zamiast oceny potrzebne są partnerskie rozmowy – o wzajemnych oczekiwaniach, potrzebach i celach do osiągnięcia.
Kluczowe pytanie brzmi jednak: jak inaczej budować zaangażowanie pracowników, które przełoży się na lepsze wyniki i satysfakcję ludzi? 
 

Nowoczesne podejście do feedbacku

Promuję feedback oparty na konkretnych faktach, sytuacjach, ale nastawiony na szukanie rozwiązań. Dzięki takiemu podejściu nie oceniamy, a jedynie pokazujemy, jak coś wpływa na wynik, procesy, współpracę, relacje i szukamy nowych sposobów pracy, które coś usprawnią. 
Wiele organizacji wie, że feedback jest kluczowy, ale patrzy na to tylko jako narzędzie komunikacji, a nie ekosystem, w jakim warto funkcjonować. 
Gdy te elementy są wdrożone, warto sprawdzić postawę przy otrzymywaniu informacji zwrotnej, która jest dużo łatwiejsza, gdy feedback jest konstruktywny. Konstruktywny nie zawiera bowiem oceny, która jest najczęstszym punktem zapalnym naszego wewnętrznego oporu. 
Jak wprowadzić feedback do codzienności? Rozwiązaniem mogą być spotkania 1 na 1 (tzw. one-on-one) z pracownikiem, podczas których lider sprawdza, jakie zadania stoją przed pracownikiem i jakiego wsparcia potrzebuje. Wyciąga się też wnioski ze zrealizowanych zadań, sytuacji, projektów. Raz na miesiąc bądź kwartał (w zależności od charakterystyki pracy) warto spojrzeć, jak te zadania wpływają na długoterminowe cele pracownika, działu, firmy.
 

Regularne retro, czyli retrospektywy

Jeśli organizacja pracuje zespołowo lub projektowo, świetnym narzędziem do udoskonalenia pracy i współpracy jest retrospektywa. Wyjęta z metodyk pracy IT świetnie się zaaklimatyzowała w biznesie – doskonale się sprawdza w pracy zdalnej, gdyż wykorzystuje zarówno pracę asynchroniczną, jak i spotkania z całym zespołem; istnieje wiele narzędzi online do jej przeprowadzenia. W wersji minimalnej polega na zebraniu od zespołu informacji, co w danym projekcie/okresie poszło dobrze, co poszło źle i co w związku z tym zespół chce zrobić. 

Nowa rola menedżera

Słowo „podwładny” niesie dla mnie w sobie ciężkość władzy, pod którą trzeba się ugiąć. Nowoczesne zarządzanie coraz głośniej mówi jednak o nowej roli szefa – tego, który ma wspierać realizację celów przez pracownika. 
Jego rola nie koncentruje się więc na ocenie pracy pracownika i wypunktowaniu tego, co nie działa, a na zwiększeniu potencjału ludzi wokół siebie, aby mogli oni funkcjonować coraz lepiej. Punkt ciężkości wspólnej pracy przesuwa się zatem na ciągły proces rozwojowy, w którym koncentrujemy się na wspólnym budowaniu coraz lepszych strategii realizacji celów biznesowych.
 

Stop ocenom rocznym...

…w aktualnej formie. Mimo wielu negatywnych doświadczeń, nie twierdzę, że należy z nich zrezygnować całkiem, ale na pewno nie powinny być jedynym momentem na przegląd i szukanie usprawnień. Ucz się od najlepszych! Firmy, którym zależy na szybkim reagowaniu na zmiany i zwiększaniu zaangażowania ludzi dostosowują narzędzia do swojej kultury organizacyjnej, ale przede wszystkim do potrzeb swoich pracowników i wyzwań, jakie stoją przed organizacją.
Mam nadzieję, że zainspirowałam Cię do nieco innego podejścia do rozmów rocznych w kontekście zarówno przeprowadzania ich dla Twoich pracowników, jak i Twoich własnych potrzeb.
Pamiętaj – zmiana zaczyna się w głowie. 
 

LUCYNA MICHNIEWICZ-ŚLASKA CIO w VOX CAPITAL GROUP PERSPEKTYWA VOX Capital Group W VOX w obszarze nowoczesnych technologii przeszliśmy wiele sposobów tzw. ocen pracowniczych. Od modelu ocen rocznych, z których zrezygnowaliśmy prawie 10 lat temu,  poprzez cele i rozmowy podsumowujące raz na kwartał, aż do stworzenia kultury regularnego feedbacku ad hoc. Dlaczego zrezygnowaliśmy z ocen rocznych? Wytwarzają one sztuczną sytuację na linii przełożony – pracownik i w mojej osobistej ocenie również bardzo stresującą dla obu stron. Rozmowa roczna w wielu firmach polega na podsumowaniu dotychczasowych osiągnięć i jest szansą na uzyskanie podwyżki czy awansu. W swoim życiu zawodowym uczestniczyłam też w warsztatach przygotowujących mnie do takich rozmów, m. in. zastosowaniu feedbacku w formie „kanapki”. Po takiej rozmowie pracownik właściwie nie wiedział czy dobrze pracował czy też nie. Ponadto ciężko w rozmowie rocznej odwoływać się do wydarzeń sprzed wielu miesięcy.  Zrezygnowaliśmy więc z tego modelu ocen na rzecz kwartalnych rozmów podsumowujacych oraz definicji celów kwartalnych. Spowodowało to znacznie lepszą i szybszą komunikację na linii pracownik-przełozony. Ta metoda sprawdzała się przez pewien czas. Pracownicy czekali na te rozmowy znacznie chętniej niż na rozmowy roczne a dla mnie osobiście była to okazja do dyskusji z każdym pracownikiem o jego potrzebach, sukcesach czy porażkach. Jednak 2 lata temu zaczęliśmy transformację struktur IT, między innymi znacznie powiększając zespół. Moje osobiste rozmowy kwartalne z każdym pracownikiem przestały być możliwe, bo osób, z którymi musiałabym się spotkać było po prostu zbyt dużo, a nie chciałam doprowadzać do tego, że będziemy spotykać się kurtuazyjnie.  Poza tym pracowaliśmy w coraz wiekszym tempie, więc potrzebowalismy stworzyć kulturę  jak najczęstszego feedbacku, celebracji sukcesów, nazywania niepowodzeń. Zaczeliśmy tworzyć zespoły pracujące zwinnymi metodami. W budowaniu nowych zespołów od początku opieramy się na 3 równoważnych filarach: struktura, metoda pracy oraz ludzie, wartości, relacje. Obecnie każdy zespół widzi cel do realizacji w ciągu pojedynczej iteracji, która z reguły wynosi 2 tygodnie. Cel ten jest bezpośrednio związany z wartością, którą mamy dostarczyć klientowi zewnętrznemu lub wewnętrznemu. Ważne jest też to, że cel jest zespołowy, więc członek zespołu przyczynia się do jego realizacji. Wszystkie podzadania muszą zostać ukończone, przetestowane i oddane klientowi, żeby uznać, że został osiągnięty. To na pewno integruje zespół a jego członkowie muszą ze sobą ściśle współpracować, komunikować się na bieżąco i sprawdzać czy ktoś nie potrzebuje wsparcia. Na koniec takiej iteracji odbywa się retrospektywa, w czasie której zespół zastanawia się co mogło pójść lepiej, co można zmienić na przyszłość, co należy przestać robić. Nierzadko pojawiają się momenty, podczas których członkowie zespołu dziękują za coś koleżance czy koledze lub przepraszają kogoś. Na takim spotkaniu oczyszczamy atmosferę z ewentualnych napięć i zaczynamy nową iterację z czystą kartą relacji w zespole. W naszej pracy możemy zawsze odwołać się do kontraktu zespołu, w którym zadbaliśmy o nasze potrzeby, ustaleń z retrospekcji, czy wreszcie do wartości, które wyznajemy jako zespół, które są nazwane i dookreślone, o których mówimy już w procesie rekrutacji i które przejawiają się realnie w naszych działaniach. Obecnie z poszczególnymi członkami zespołu spotykam się w nieregularnych odstępach, ale szczególnie dbam o spotkania z nowymi pracownikami, które mają miejsce nie tylko podczas onboardingu ale również po kilku czy kilkunastu tygodniach pracy u nas. Siłą rzeczy najczęstszy kontakt mam z team leaderami jednak wykorzystuję, każdą możliwą okazję do kontaktu ze wszystkimi (nie tylko podczas specjalnie zaplanowanych do tego celu spotkań), aby zapytać czy mogę w czymś pomóc, czy możemy coś zmienić, żeby się u nas jeszcze lepiej pracowało, czy ktoś ma z czymś problem i wreszcie aby podziękować za konkretną rzecz. Wykorzystuję do tego każdą możliwą okazję, np. gdy połączę się wcześniej na spotkanie online i mam możliwość chwilę z kimś porozmawiać, w kuchni przy parzeniu herbaty lub w innych niezaplanowanych momentach czy po prostu dzwoniąc do kogoś ad hoc.  Nigdy tez nie czekam z negatywnym feedbackiem i nie jest on „podany” w formie „kanapki”. Podczas takiej rozmowy dyskutujemy o kontekście zdarzenia, jaki jest tego negatywny efekt i co można zrobić na przyszłość.  Z perspektywy czasu oceniam, że ostatnia metoda regularnego feedbacku jest najlepsza. Poza tym niezwykle ważną rolę odgrywa feedback zespołowy podczas retrospekcji. W ten sposób uzyskujemy efekt budowania relacji w zespole w oparciu o otwartość i zaufanie. Przy czym chcę podkreślić, że zaufanie to nie jest coś, na co pracownik musi sobie zasłużyć. Jako przełożony daję 100% zaufania każdemu nowemu pracownikowi i uważam, że to raczej ja muszę zasłużyć sobie na zaufanie pracownika, który ma za sobą różne doświadczenia.