Awans na stanowisko menedżerskie często jest nagrodą za dobre wyniki. Skuteczny handlowiec zostaje szefem sprzedaży, świetny inżynier kierownikiem zespołu, a doświadczony specjalista zaczyna odpowiadać za pracę innych. Problem polega na tym, że kompetencje, które doprowadziły pracownika do awansu, tylko częściowo pokrywają się z tymi, których potrzebuje później jako menedżer.
REKLAMA
Badania nad zarządzaniem od lat pokazują, że jakość pracy menedżera ma znaczenie dla wyników zespołu. Jednocześnie rozwój liderów pozostaje jednym z trudniejszych zadań organizacji. Samo doświadczenie zawodowe nie przygotowuje automatycznie do delegowania, udzielania informacji zwrotnej, motywowania czy prowadzenia trudnych rozmów.
Menedżer ma znaczenie. Google postanowił to sprawdzić
W 2008 roku Google rozpoczął Project Oxygen. Firma chciała empirycznie sprawdzić, czy menedżerowie rzeczywiście wpływają na funkcjonowanie zespołów, a następnie ustalić, jakie zachowania odróżniają najlepszych przełożonych.
Badacze analizowali m.in. oceny menedżerów, ankiety pracownicze i nominacje do nagród za zarządzanie. Na tej podstawie Google wyodrębnił zachowania charakterystyczne dla skutecznych szefów. Wśród nich znalazły się umiejętność coachingu, wspieranie rozwoju zawodowego, jasne komunikowanie oczekiwań, orientacja na wyniki, podejmowanie decyzji oraz tworzenie inkluzywnego środowiska pracy. Z czasem model był aktualizowany wraz z kolejnymi danymi.
Interesująca była także kolejność kompetencji. W pierwszych analizach wiedza techniczna znalazła się niżej niż umiejętności związane z zarządzaniem ludźmi.
To ważna wskazówka dla organizacji, które wybierają przyszłych kierowników przede wszystkim na podstawie eksperckiej wiedzy.
- Awans zmienia charakter pracy. Wczoraj specjalista odpowiadał głównie za własne wyniki. Dzisiaj jego skuteczność zależy również od tego, jak pracują inni. Musi stawiać cele, delegować, reagować na problemy, udzielać informacji zwrotnej i podejmować decyzje dotyczące zespołu. Tych kompetencji często wcześniej od niego nie wymagano - mówi Piotr Juszczak, partner w Delta Training, firmie specjalizującej się w szkoleniach biznesowych dla firm już od ponad 18 lat.
Dobry specjalista nie staje się automatycznie dobrym szefem
Problem ma również wymiar systemowy. Organizacje potrzebują kryteriów pozwalających zdecydować, kogo awansować. Wyniki indywidualne są łatwe do zaobserwowania, dlatego naturalnie stają się jednym z podstawowych kryteriów.
Badanie Alana Bensona z University of Minnesota, Danielle Li z MIT Sloan School of Management oraz Kelly Shue z Yale School of Management pokazało jednak interesujący paradoks. Naukowcy przeanalizowali dane dotyczące ponad 53 tys. pracowników sprzedaży w 214 amerykańskich firmach.
Najlepsi sprzedawcy mieli większe prawdopodobieństwo otrzymania awansu na stanowisko menedżerskie. Jednocześnie awansowanie osób osiągających najwyższe wyniki sprzedażowe wiązało się później z gorszymi wynikami podległych im handlowców. Autorzy opisali to zjawisko jako przykład zasady Petera (ang. Peter Principle). Nazwa pochodzi od Laurence’a J. Petera, kanadyjskiego pedagoga i badacza organizacji i polega na tym, że pracownika awansuje się na podstawie kompetencji potrzebnych na dotychczasowym stanowisku, chociaż nowa rola wymaga innych umiejętności.
Nie oznacza to, że najlepsi specjaliści nie powinni zostawać liderami. Wyniki wskazują raczej na potrzebę oddzielenia odpowiedzi na dwa pytania: kto świetnie wykonuje swoją pracę oraz kto ma predyspozycje i kompetencje potrzebne do kierowania innymi.
Kompetencje menedżerskie można rozwijać
W zarządzaniu łatwo wpaść w pułapkę myślenia o przywództwie jako o zestawie cech osobowości. Tymczasem wiele elementów codziennej pracy kierownika ma charakter behawioralny. Można ćwiczyć sposób delegowania zadania, prowadzenia rozmowy korygującej, ustalania celu czy reagowania na konflikt.
Potwierdzają to wyniki badań nad rozwojem przywództwa. Bruce Avolio, profesor zarządzania i badacz przywództwa, wraz z kolegami przeprowadził metaanalizę 200 interwencji rozwojowych dotyczących liderów. Wyniki wskazały, że takie działania mogą przynosić mierzalne efekty. Autorzy oszacowali, że prawdopodobieństwo osiągnięcia pozytywnego rezultatu było wyższe w grupach objętych interwencją niż w grupach porównawczych.
Znaczenie ma jednak sposób prowadzenia rozwoju. Wiedza o modelu rozmowy nie oznacza jeszcze umiejętności przeprowadzenia jej z pracownikiem, który nie realizuje celów.
Dlatego dobrze zaprojektowane szkolenia menedżerskie powinny łączyć wiedzę z praktyką: analizą sytuacji z firmy, symulacjami rozmów, informacją zwrotną i możliwością sprawdzenia nowych zachowań w bezpiecznych warunkach.
- Na sali szkoleniowej interesuje nas moment, w którym uczestnik zaczyna działać. Może znać pięć zasad delegowania, ale dopiero trening, ćwiczenie i doświadczenie rozmowy z pracownikiem pokazuje, czy potrafi jasno określić rezultat, zakres odpowiedzialności i sposób monitorowania zadania - wyjaśnia Juszczak z Delta Training.
Szef wpływa także na zaangażowanie
Znaczenie menedżera widać również w badaniach Gallupa. W analizach dotyczących zaangażowania pracowników firma od lat wskazuje przełożonego jako jeden z kluczowych elementów środowiska pracy. W raporcie State of the Global Workplace Gallup odnotował globalny spadek zaangażowania pracowników z 23 do 21 proc. Szczególnie mocno pogorszył się wynik dotyczący menedżerów, z 30 do 27 proc.
Gallup zwraca przy tym uwagę na rolę rozwoju kadry kierowniczej. Według danych przedstawionych w raporcie uczestnictwo menedżerów w szkoleniach z dobrych praktyk zarządzania wiązało się z poprawą ich wyników, a programy połączone z coachingiem przynosiły jeszcze lepsze efekty.
To kolejny argument za traktowaniem rozwoju liderów jako procesu. Jednodniowy warsztat może dostarczyć narzędzi i uruchomić zmianę, ale część kompetencji wymaga kolejnych prób, informacji zwrotnej i wdrażania nowych zachowań w codziennej pracy.
Takie założenie stoi za programami typu Akademia Menedżera, w których rozwój można rozłożyć na etapy i powiązać kolejne moduły z rzeczywistymi wyzwaniami uczestników.
AI dokłada menedżerom nowe zadanie
Lista kompetencji lidera nie jest stała. Jeszcze kilka lat temu umiejętność korzystania z generatywnej sztucznej inteligencji praktycznie nie pojawiała się w modelach kompetencyjnych. Dziś menedżer musi coraz częściej decydować, które zadania można wspierać AI, jak weryfikować wyniki jej pracy oraz jakie zasady powinny obowiązywać w zespole.
Microsoft i LinkedIn w badaniu Work Trend Index 2024, obejmującym 31 tys. osób z 31 krajów, wskazali, że 75 proc. pracowników wiedzy korzystało z AI w pracy. Jednocześnie 60 proc. liderów obawiało się, że ich organizacja nie ma planu i wizji wdrażania tej technologii.
Powstaje więc nowa luka kompetencyjna. Menedżer powinien rozumieć możliwości narzędzi, ale jednocześnie odpowiada za jakość pracy, bezpieczeństwo informacji i decyzje podejmowane przez ludzi.
AI może także wspierać sam rozwój lidera. Pozwala symulować trudne rozmowy, przygotowywać warianty argumentacji, analizować komunikaty czy ćwiczyć reakcje na określone zachowania pracowników.
- Sztuczna inteligencja daje menedżerowi możliwość ćwiczenia wtedy, kiedy rzeczywiście tego potrzebuje. Jeśli jutro ma trudną rozmowę, może dziś przeanalizować kilka scenariuszy. Największy potencjał widzę właśnie w połączeniu warsztatu prowadzonego przez trenera z późniejszym treningiem wspieranym przez AI - mówi Piotr Juszczak z Delta Training.
Awans początkiem rozwoju
Badania Google, Gallupa oraz analizy dotyczące awansowania najlepszych specjalistów prowadzą do podobnego wniosku. Rola menedżera wymaga zestawu kompetencji, których nie można utożsamiać z ekspercką wiedzą w danej dziedzinie.
Organizacja może więc przygotowywać przyszłych liderów jeszcze przed awansem, a później rozwijać ich w pierwszych miesiącach pełnienia nowej funkcji. Szczególnie istotne są umiejętności związane z komunikacją, delegowaniem, informacją zwrotną, motywowaniem, podejmowaniem decyzji oraz budowaniem odpowiedzialności w zespole.
Dobry specjalista może stać się bardzo dobrym menedżerem. Potrzebuje jednak okazji i treningu, żeby nauczyć się nowej roli.
